主業務系統及職能構成相當於是路，路徑的長短、路況的好壞、路口的設置及運行規則是影響車輛順暢行駛的重要因素。那麼，怎樣構建高績效的系統職能？
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怎樣實現企業運營系統的高績效呢？信息化軟件的植入及運營績效提升，首先要做運營系統職能的硬件梳理及定義。運營系統是主業務鏈核心職能有序鏈接，實現總體運行績效的載體，是將客戶需求的產品、服務通過運營生產過程和資源投入，有組織地進行資源轉換及增值活動的路徑與方法的總和。
影響組織運營系統績效的關鍵要素有三個，一是主業務系統職能增值過程，二是精準的部門核心職能定位，三是組織系統運營的生產驅動方式。
一、主業務系統職能增值過程與有效性
主業務系統及職能構成就相當於是路（見圖1），組織部門及員工就是跑在路上的車，車的動力快慢取決於員工的技能與態度，所以可以通過員工配置與績效考核評價進行驅動，提升員工績效。但路徑的長短、路況的好壞、路口的設置及運行規則是影響車輛順暢行駛的重要因素，怎樣才能構建高績效的系統職能？
對運營系統主業務鏈核心職能進行定義及梳理，並滿足現代信息化應用的數據鏈搭建要求，應以生產現場產品實現為中心，以生產系統工序、工位及節拍的作業標準定義，不能以人治或部門職能一刀切的方式進行設置，否則無法進行各專業職能業務的技術、物流、生產等信息搭建與設置，實現信息化系統帶來的高績效應用。
有效的運營系統就是主業務職能定位準確，信息銜接緊密不斷鏈，溝通環節少，業務流程、接口設置合理，並具有規範的價值鏈數據統計系統。主業務運營系統有效性是滿足客戶產品質量目標要求，達成組織目標及績效的重要基礎，也是組織目標管理的重要內容。
二、精準的部門核心職能定位與增效
主業務鏈部門職能定位不僅對運營系統結構及資源配置具有比較大的影響，同時職能邊界及專業深度涉及現場工序、工位及節拍的業務運行接口與溝通；產品實現過程的有效性最終是以現場產品生產成型至產成品入庫的關鍵過程績效決定，所以現場產品生產過程是生產運營的業務定位中心，直接影響生產物流流動和產品生產各工序的活動，其生產因素由人、機、料、法、環、測構成，這些因素由不同的部門職能提供。
如“料”由供應部配送到位，到現場的工序工位，不是到庫房為止；“法”是工程技術部的技術圖紙、工藝標準輸出到位，到位是產品圖紙信息、工藝數據到車間工序工位，不是到生產現場做二次轉換。
但現在很多企業的職能設置中，過於考慮部門自身的職能結果及目標，如採購職能以材料入庫為目標結果，技術設計職能以圖紙BOM等資料輸出的準確率為目標結果，這些結果沒有從專業職能信息的價值定位考慮，只是採用了硬性職能一刀切的方式，造成了部門大量的信息轉換、拆解的時間浪費，效能低下。
那麼應該怎樣定位部門的核心職能呢？
一是以產品生產過程現場為中心確定影響生產因素的部門職能定位及邊界。
二是按生產業務的流程、流速、節拍定義生產工序、工位及資源配置。
三是部門的專業核心職能數據輸出及信息要鏈接到生產工序、工位。
四是對部門不同職能的信息鏈根據主業務鏈運行要求系統整合，並設置組織運營計劃、協調管理職能。
精準的部門職能定位是構建業務系統及運行有效性的基礎，是實現生產運營標準化及精益生產的保障，也是實現智能工廠數據化的基礎。
三、組織系統運營的生產驅動方式
生產驅動方式很少被企業作為提升績效的因素去考慮。在筆者進行企業管理諮詢服務中，發現很多企業 “以銷定產”，但內部運營卻以產成品及庫存的驅動方式滿足市場客戶的交付要求，品項的多樣性和生產週期造成大量的在製品、產成品庫存積壓。
根據ISO9000質量管理原則“以顧客為關注焦點”滿足客戶價值的交付需求，產成品備貨是生產運營的一種驅動方式（物流驅動），但滿足客戶價值的同時，是否也要考慮企業價值的績效要求，這就是組織系統構建及運營績效需考慮的核心課題。
根據信息化的企業運作現狀，企業應該根據不同客戶產品數量、特徵、交期等因素，構建生產部署、訂單下達、交付協調的信息驅動組織計劃職能，即履約計劃職能。各部門根據計劃同時開展職能業務工作（系統形成，並聯方式），通過專業職能信息鏈、技術信息標準、採購計劃、排產計劃開展生產運營實施。
按照前面思路設計的路（運營系統）形成後，如何定義快車道、慢車道以及行駛的車輛類別及運載的物品規則，這就是履約計劃所要達到的目的，其結果就是既滿足客戶需求，同時實現生產運營績效的最大化。
四、生產製造型企業系統優化案例
某製造企業是集諮詢、研發、設計、製作、安裝於一體的專業連鎖商業展具供應商。由於沒有對客戶及產品價值需求進行清晰的定位，隨著業務的不斷增長，公司內部組織運營的問題逐漸凸顯，主業務鏈業務系統結構不適宜，內部溝通及頻繁的調度例會和人治的方法導致試錯溝通成本高、效能低。
◎1.公司採用備貨計劃驅動的生產方式，主業務鏈過長，從銷售下單到產品交付經過7個部門、11個生產過程，生產週期長達29～35天（見圖2）。
◎2.採購計劃按生產部的BOM表採購，品項雜，批次多，採購員每天忙碌於下單提交審核的繁瑣流程中，採購週期長達7～12天，其中審核需3～5天；上萬種的原材料採購嚴重影響了生產交付及產品質量。
◎3.備貨驅動的生產方式，平均700萬元/月產品交付，產成品庫存及滯壓高達1300萬元，生產計劃信息與產品交付需求信息不對稱，導致產品生產處於疲於應付狀態。
◎4.公司沒有清晰的組織運營系統圖，各部門業務職能不清晰，管理崗位人員的職責設置邊界不清，權責交叉……
方法1：主業務鏈梳理，部門職能調整，減少生產週期
聚焦大客戶產品價值需求的產品定位，確定主業務鏈的核心職能及系統梳理，對不增值的主業務鏈職能及過程進行精減，提升生產效能。經分析，取消主業務鏈的3個審核過程，生產部的訂單BOM製作職能歸技術部，生產部的原材料庫管理職能歸供應部。業務過程從11個減少到8個，部門減少1個，生產部職能剝離2個，整體生產週期減少5～9天（見圖3）。
方法2：調整及重新定義供應部職能，強化採購計劃，提高生產效率
公司客戶一共有27家，大部分是年度合作客戶，產品品項高達2000多種，產品的生產特徵是個性化生產方式，無法進行標準化作業。這是造成以訂單方式採購物料的原因，且訂單批次多，供方多，材料質量難以保障。
具體的改善措施是：
◎1.將單一的採購部職能調整為供應部職能，把生產部的原材料庫歸屬供應部管理，增加生產內部物流供應職能，並對客戶產品材料品項進行分析，提出解決方案。
◎2.聚集公司年度合作大客戶，對大客戶的產品品項及材料構成進行分析，產品主料是金屬型材、板材、實木、夾板等通用材料，用量大，規格多，佔總物料成本60%以上。根據生產工序及進度實施多種針對性的材料供應方案（見圖4）。
對製程工序的大宗主料進行月度計劃週期性採購，統一規格，規範流程及供方，極大地提升了採購效率。對其他工序的塗料、油漆、裝配等小物料，利用有效的製程時間按BOM訂單表實施按訂單採購，對通用量大的小物料實施安全庫存月度採購，實現生產零時供貨，減少採購週期，提升生產效率。
方法3：生產運營系統整合，規範部門職能，提升生產組織執行力。
根據客戶產品價值定位和主業務鏈梳理及部門核心職能的調整，圍繞產品交付及品質的核心目標為重心，對生產運營系統進行整合，規範各部門的職能和流程及業務接口（見圖5），構建以產品交付履約計劃驅動的生產運營模式，加強履約計劃職能與相關計劃信息鏈的鏈接，規範生產例會及溝通，提升生產組織執行力。
設計規範生產運營系統的物流信息鏈，明確了各部門職能的邊界，在優化主業務鏈的基礎上，增加《大宗物料信息價通報流程》對物料及價格進行控制，增加《品質管理及數據分析流程》（虛線紅框部分）對生產過程品質進行監管，實現產品生產全過程的管理。
履約計劃管理職能是在運營系統構建完善的基礎上提升履約執行力的有效措施，是對銷售計劃、採購計劃、生產排產計劃信息鏈的系統整合，通過月度生產部署、訂單下達與產品交付調整及調度，改變備貨計劃驅動為產品交付計劃驅動的生產方式，降低產成品庫存，提高履約生產效率。
項目實施效果
本次項目選擇了主業務鏈系統梳理整合，生產供應職能調整的內部生產物流供應優化，相關部門職能系統調整等模塊，並對流程進行重新設計，經過六個月的系統設計與流程再造，三個月的落地實施，生產效率和綜合實力顯著提升。
具體效果如下：
◎1.公司組織架構、運營系統結構與各部門的職能及崗位具有了明晰的界定，法制化結構形成，內部業務溝通環境及例會組織執行力獲得了巨大的改善，同時為ERP系統升級增效構建了良好的基礎。
◎2.各部門經理及核心崗位人員參與了系統梳理及流程的全程設計，通過小組的實戰學習、交流和理解，參與人員對公司的組織運營及工作有了全面系統的認知，提升了管理幹部的技能，為後期流程落地執行起到了良好的作用。
◎3.重構主業務鏈系統，減少了審核、重疊職能的業務過程，從全過程11個環節減少到7個，生產週期從29～35天減少到15～25天，生產效率提升40%以上。
◎4.主業務鏈梳理及供應鏈結構性的調整，縮減了審核部門及職能，減少了審核、採購、跟單等大量的人員編制，業務職能及工作流程的逐漸規範，為後續履約計劃職能及績效提升項目的導入奠定了基礎。
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