(一)標杆推崇法是什麼？
標杆推崇法就是通過立標杆，樹榜樣的方式，指引大家往我們想要的方向上去思考，去行動，營造更好的組織氛圍，建設企業文化。
不同的時代我們曾有過很多標杆人物，我們有雷鋒、有焦裕路，有鐵人王建喜，殘疾的張海迪，今天的社會更多，我們有最美女教師張麗莉、有杭州救人的託舉哥，還有感動中國的十大人物，還有害得官員不敢戴錶的表哥、房姐等等，所有這些人的言行都給我們樹立了一面旗幟，告訴我們什麼樣的事是可為的，什麼樣的事又是不可為的；什麼是行為是美麗，什麼舉止是醜陋。在公司當中，通過樹立自己公司的標杆榜樣，來引導員工做事的方式、執行的方向，是一種常用而又重要的文化建設方法。
但這在運用這個方法的過程當中，也有一些需要注意的地方，比如有些人不當標杆工作做的都很出色，可一當標杆很快就銷聲匿跡了；有些人沒成標杆時還“活”的不錯，一當標杆立馬“死”掉！這又是為什麼？所以標杆不是隨便想立就立的，表揚員工也是有技巧的，我們一起來分享一下：
(二)標杆推崇法怎麼用？
標杆不是你想表揚就表揚的，這其中也有很多操作要點，如果把握不好，很可能會事得其反，你的標杆，在你沒表揚之前還活的不錯，可自從你表揚以後、自從他成了標杆以後，很快銷聲匿跡了，怎麼回事？
1、表揚的順序：事、神、人。
先是他做的事，然後是體現的精神，最後再誇這個人。
這是一個非常重要的先後順序，很多管理者，也正是因為這個順序搞錯了，而導致自己不知不覺中卻給標杆樹了很多敵人；因為他的順序司恰恰是人、神、事， 不知不覺中，你的標杆卻被你自己給邊緣化了，這是樹標杆的大忌。
為什麼第一位的是事？那我們要問問我們自己，你樹標杆的目的是什麼？你絕不是為了表揚而表揚的，你是想通過表揚標杆的優秀事蹟來讓更多的員工來向他學習的靠擾，來讓更多的員工進步，這才是你最終的目的。而整個事、神、人的順序恰恰就是按可以被複制的難易程度來排序的，才會有這個結果。
其中事是最容易複製的，你可以說這位員工是如何如何努力和勤奮的，比如他是早上幾點起的床，遇到問題他第一步做了什麼？第二步又做了什麼？客戶刁難後他又做了什麼事等等，所有這些都是別人一聽就可以學習得到的東西，也只有其他員工能夠複製的東西，對這個團隊才有真正的意義。第二位的神就是精神，精神這個東西也是可以學習的，但要比事抽象，要比事維模仿一點，所以放在第二位。而人是放在第三位的，人幾乎是無法複製的，所以我認為這裡你一筆帶過就可以了，說不說都行，重點是前兩個。
【Michael有話】
表揚要正確歸因，把榜樣的成功歸因於大家可複製內容（行為或精神），而不能去掛鉤運氣或個人關係、資源等。 如果你先表揚的是人，你說“我們公司小張有個市長的爹，你看人家多厲害，一個電話我們這個月的銷路全部搞定了”！這個人可不太好複製，尤其是這個爹，難度極大！哈哈！
2、不要通過對一批人的批評來襯托某人的優秀，否則，將導致標杆變成“全民公敵”。
不能通過打擊某一位員工，甚至是一群員工來表揚某一個員工，也就是打擊A而表彰B，這種對比式的表彰員工方式，是樹標杆時常犯的錯誤，這會讓大家的注意力從向標杆學習轉移到AB兩者之間的矛盾上來，而放錯關注的焦點；而且，挫敗者因此嫉恨榜樣，我們的標杆，可能還會產生後續工作中的矛盾，而這個矛盾是你一手製造的。這種典型的胡亂對比，正是導致多數員工“怕做榜樣”的元兇。
3、眼中不能只有明星員工；不同時期樹立不同的榜樣。
優秀也是一種習慣，我們會發現，優秀的員工不只是一個方面優秀，而是很多方面都很優秀，都比普通員工強。但如果我們眼裡只有明星員工，覺得這個明星員工無所不能，甚至把榜樣推的過高而神化了這位員工。當一個員工在某方面比我們優秀時，我們會欣賞和尊重；當他有兩個方面都出類拔萃時我們會羨慕崇拜；但當他有太多方面都比我們強大時，我們反而會覺得離他很遠，高山仰止會威懾我們學習和前進的步伐，自認對方是“天才”，難以效仿，從而失去向榜樣看齊的價值。所以，即使某個員工很多方面都出色，也要學會不同時期樹立不同的榜樣，讓團隊感受到身邊處處都是標杆，營造人人都值得學習的氛圍。因此，領導者要善於看到每個人身上的優點，並幫助他們把優點做到極致！而且如果我們眼中只有明星員工，領導自己也容易產生對其他員工的評價偏見，因為你的視角太小了，最終影響團隊內部的團結和鬥志。
而在不同的時期要樹立不同的榜樣，因為榜樣當時間長了也是很辛苦的，他也是人，不可能沒有缺點，同時通過不同時期樹立不同的榜樣，可以分散公司榜樣的分佈，讓更多的員工在不同方面都有機會當中公司的標杆，讓員工周圍跟他一樣的員工當上標杆，員工才更感覺自己有希望，標杆離自己不遠，只要自己努力也可以做到。
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