德鲁克曾说过：管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。这就是管理的本质。
但如今越来越多的企业出现管理过度的现象，特别是一些快速发展的中小企业。
比如说组织结构层级过多，制度形式大于内容，流程繁杂且冗长，会议过多且质量差......
一、制度过于复杂
很多企业都搭建了自己的管理体系，包括战略管理、采购管理、生产管理、安全管理、环境管理、质量管理、财务管理、营销管理、企业文化等企业管理的方法面面。
而在很多企业中，这些看上去全面完善的管理体系常常只是摆设，就是因为管理制度过于复杂、理论化而无法有效得到应用。
其实但凡没有过亿的企业，其制度都不要太复杂，工作重点应该在经营上而不是管理上。
二、过于严苛
当下，细节管理、重在执行在企业管理者口中是常见的口头禅。似乎制定了最严格的标准和制度，就可以提升工作效率，解决一切问题了。
凤凰卫视主持人梁文道曾经在一期节目中遇到这样的一件事：一家企业为杜绝员工因上厕所而降低生产效率，就特别规定了女工上厕所的时间和频率，超出“规定”就要狠狠扣款。这样的“规范管理”就是管理过度最浅显、直观的一个表现。
三、管理技术的过度使用
很多企业不断尝试、不断放弃各种管理时尚，今天实施6S管理，明天搞全面质量管理，后天做流程改造，然后又去做六西格玛、杠杆管理、质量体系认证、ERP等，其结果由于过度管理而搞得一团糟。
那如何解决上述问题呢？下面6点可作为参考：
1、进行管理定位：管理岗位除个别特殊岗位外，比如生产计划调度等，其余岗位按照工作负荷的80%重新规划管理岗位编制，确定好基数，在工作负荷整体达到90%前不做调整。
2、梳理公司的业务事项：从客户需求倒推，完成每个环节必须要做的事情，包括具体的步骤、需要的资源、技能和方法要求、需要记录下来的资料、需要记录和保存的数字等等，一个目的，把完成事情所有的情况全部进行梳理。
3、核算每所有事项工作量数据：通过核算这些数据，为后续分工打基础。
4、打破常规部门分工界线：按照第一条梳理的事项进行功能再分配，在第2步计算的基础上，按照80%负荷的标准，重新把所有的事项，按照部门职能一致或者相近的原则，进行重新分配，按照新的组织架构试运行。
5、在新架构试运行的同时，设立一个特殊虚拟部门，叫不管部，对于新架构出现的边际问题统再分配和应急，防止出现大的波动。
6、在试运行期间，每日召开日清会，坚持召开两个月直到新的运行架构稳定过渡时止。
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