作為擁有下屬的管理者，如果授權不佳，至少會導致你的工作時間總是被下屬“侵佔”，因為你總得幫他滅火；影響到你的決策。
作為擁有下屬的管理者，如果授權不佳，至少會導致如下的結果：
1、你的工作時間總是被下屬“侵佔”，因為你總得幫他滅火。
2、影響到你的決策：本應該是改變問題背後的系統（程序）因素，但你卻以某種例外的妥協方式處理。
那麼，如果要正確授權的密鑰到底是什麼呢？今天，我們就以一個實際工作中的管理故事來說明，同時我們還將具體運用的套路與大家分享。
故事裡有四個人物：我、張老闆、送貨員小王、業務員柯勇。
在講故事之前，我們必須先對“火”和“救火”下定義：
一個人隨機來向主管要求立即採取行動或做出決策，這樣的事情我們稱之為“火”。這種現象很普遍，很多經理人認為他們的工作時間有一半以上投入到“救火”中。
張老闆與我認識多年，但我並沒有把他視為我的客戶，或許他也未必認為我能成為他的指導老師。他經常向我抱怨工作很忙碌，我常常寬慰他，並且告訴他如果多一些授權，或許會輕鬆一些，但他總是說已經很授權了，但效果很不好。
有一次，我又到了他公司那裡，他又說起忙碌的老問題。
我問他“最近一次你的下屬帶一把‘火’來找你是什麼時候？”當然，我也照例向他解釋了什麼是“火”和“救火”。
他說：“就在你到我這裡之前的十分鐘。但我認為那不是真的一把‘火’，那只是一個問題而已。”
我問：“能告訴我那是怎麼一回事嗎？”
接下來，加上我的一些鼓勵與刺激的話，我聽到並參與瞭如下的整個故事：
小王，負責公司運送貨品到客戶那裡的員工，今天發生了小問題。今天有一批貨要送到一家特定的客戶那裡，現在整批貨都備妥在倉庫送貨區那裡了，但是客戶沒有給送達的倉庫地點。這家客戶有兩個倉庫，一個在灌口、一個在馬巷。負責這個客戶的業務員是柯勇。但柯勇平時吊兒郎當的，已有三天找不到他了，電話和微信也沒有聯繫上。小王不知道怎麼辦，就來找張老闆求助。
張老闆告訴我說：“沒什麼大的問題，我讓小王最多再等一天，柯勇準能出現在工廠。”
張老闆不以為然地說：“我認為，這件事和權責不一致沒關係，就是客戶忘了。”
這當然不是我的結論，我認為這個明明是權責不一致導致的問題，即在於小王的職責與職權之間的不一致性。我繼續追問：“小王在擔憂什麼呢？工廠有什麼特殊利益會受損嗎？”
在得到更多的解釋之後，張老闆終於勉強回答了“準時送達客戶所訂購的貨物是非常重要的，否則可能會被客戶投訴，甚至扣款。”
我再問：“這點是小王的責任嗎？”
張老闆說：“是的，當然生產出來的貨物得先包裝及標識好，並送到我們倉庫的送貨區。”
上面這些便是整個事件的脈絡。接著，我轉向尋找缺少的職權，於是我再耐心地詢問：“在你們公司，有什麼特殊的規定，阻止小王自己把‘火’撲滅，自己解決問題呢？”
張老闆簡明地回答：“沒有規則”。
既然他這麼說，我就花了一些時間和他討論，直到他也同意，公司確實有一個規定，只是沒有寫出來的規定，但他們確實在嚴格遵守它。
終於，我把答案給它“擠”出來了，並且拿起水筆在張老闆辦公室的白板上寫下來——“只有客戶專員（業務員）才准許接觸客戶”。
我知道很多公司都有相同的規定和做法，所以並不感到奇怪。但張老闆還是不認為這個是“權責不一致”，他還是認為，小王能夠自己決定什麼時候開車，走哪條路，以及如果到了用餐時間可以在外面用餐再返回工廠，這些已經有足夠的“職權”了。
我繼續問張老闆：“假如小王沒有遵守規則，要到電話號碼，直接聯繫客戶，他是不是就能準時將貨送到正確的地點，而不需要找你呢？”
張老闆說：“是的，一定如此”。
“所以這項規則不就代表小王缺乏職權嗎？”我做出結論，並且在白板上畫出下面的圖像，以概述討論的情況：
張老闆點點頭，表示同意，但眉梢並沒有舒展開來，我想他還是有困擾的。接著，我確定沒有要挖苦的意思問他：“你認為，對於小王來說，不找你協助的話，這個規定是否阻止他完成任務呢？”
張老闆有點辯駁說：“他應該不會像聽你說的那麼笨”。
我再問他“這項規定保護公司的什麼基本的利益和需求呢？”
他聽我這麼問，頓時提高了嗓門：“利益和需求是提供客戶單一的客服窗口。你想象不到在實行這個規定之前，公司有多麼混亂。不，我不會也不能丟棄這個做法，這是一個好的規定”。
我馬上說：“我同意”。於是我又在圖上寫著，接著問：“這兩個需求之間，試圖滿足什麼最具體的共同目標呢？”
他問：“什麼需求？”。
我加以說明：“兩個需求是‘準時交貨’，以及‘單一客服窗口’。”
“為了達成優質的客戶服務，我們必須有這兩個需求。這是不是顯而易見呢？”我問道。
我一邊說，一邊完成白板上的那張圖，並且鼓勵張老闆理解我們探討的問題。我告訴他，權責不一致並非輕率之舉，也確定不是因為張老闆不願意分享權力。權責不一致是直接衍生自埋在公司的管理系統中的衝突，其中有合理的目標，兩個非常實在的需求，而衍生的衝突亦是事實存在。再看看下面的圖：
張老闆看了圖再問我：“總是這樣的情況嗎？是否每個權責不一致的矛盾，都是公司管理系統中的衝突所造成的結果呢？”
我回答：“讓我寫下來五個我使用的通用問題，每當你的下屬帶著一把‘火’來找你時，當然，首先將‘火’掉。接著花些時間回答這五個問題，請依照數字的順序回答。做過了足夠多的案例，你會體會出是否任何權責不一致即為公司管理系統中兩個合理需求之間衝突的結果。”
我畫下面的圖形：
張老闆看著圖，又點點頭，又回到檢討小王開展工作中面臨的衝突中來。
我問：“你在想什麼呢？”
張老闆沒有抬頭看我，他說：“我在想，要如何處理這個特別的‘火’，以及類似的問題，任何其它的‘火’，以及……”。
“還有什麼？”我有點沒耐心了。
“以及在每個情況，我以某種例外的妥協方式處理，我從沒試圖對沖突本身加以處理。”他自己在那裡嘮叨著。
我保持沉默，過一會，他繼續說：“有沒有可能大多數我不斷在滅的‘火’，來自於少數幾個衝突呢？”
最終的結果是，他的推測離我預期的標記不遠。現在我們已有足夠的經驗去辨識，一個人大約有三到七種權責不一致的情境，這些不一致持續是起‘火’的源頭。
張老闆有五位下屬直接向他報告。他要花很多時間救火，來自大約十二種權責不一致情境的‘火’。
“這樣甚至更混亂了”他繼續說，“這些固有的衝突能造成比我能掌控的‘火’，更糟糕的後果，先不說由這些衝突造成的壓力與爭議，我懷疑傷害會有多大。但是，人生就是如此，我看不出我能制止發生。”
“為什麼？”我蠻吃驚的。
“你看”，他說好的聲調，暗示出我們的討論接近尾聲，“我不會變更規則，現在不會，將來也不會，只有客戶專員（業務員）能接觸客戶，不然就更是混亂。”
“此外，即使我同意變更規定，你認為小王會樂於接受更多職權嗎？”
我知道他在說什麼，因為工作中並不是每個人都想要獲得更多的權力。
我提出建議：“能否請小王一起來問問呢？”
他說可以，就拿起電話呼叫小王過來。
我們在等小王時，他又說：“為什麼你認為小王會找到解決方案呢？他不是最聰明的員工，我懷疑他是否能真正瞭解整個問題。”
“由於解決這個衝突對他而言比對你更為重要”我直率地回答，“至於瞭解整個問題的部分，你會向他說明，但只當我請你說明時才說，好嗎？”
我必須強調這點，因為對於處理這種事情，順序是最為重要的，如果使用一種揭露問題的方式則可能升起強烈的抗拒，而使用另一種方式攤開相同問題，可能獲得熱烈的配合度。
當小王坐下後，我指著那張衝突的圖形說“這裡的目標是擁有優質的客戶服務”。
小王沒有響應，如果不考慮聳肩的動作，他可能在想：“又來了一個自以為是的傢伙，又是誇大其詞的口號”。
我穩重地繼續：“為了擁有優質的客戶服務，你們公司必須確定準時送貨給客戶。”
小王還是沒說一句話，然而我感到他突然緊張起來。也難怪，我觸及到他的職責範圍。
現在是真正給他來個軟身的時候了，我說：“小王，今天早上你不知道貨物是送到灌口或是到馬巷，為什麼你來打擾張老闆呢？為什麼你不能拿起電話，自己打給客戶呢？”
“為什麼？你真的想知道為什麼嗎？”小王說。
然後，他轉向張老闆，他吐出對那項“規定”的意見，當然他沒稱那是一項規則。
張老闆的說明並非我所預期的情形，身為局外人，我視“提供客戶單一服務窗口”為有助於客戶辦事的一種作法。但是他不是這樣解釋的。
張老闆說：“小王，你想想”，“如果我們准許每個人都能接觸客戶，你知道會發生什麼事嗎？每個人會告訴客戶不同的事情，接著混淆的客戶將某個人所說之事，與另一個人告訴他的事混在一起，結果我們就陷入一場真正的混亂之中。”
小王似乎沒受感動，不耐煩地打斷張老闆：“你在說什麼？誰要跟客戶說什麼？我只是要問客戶一件事，不是告訴他。我問他，怎麼可能會把他弄胡塗呢？假如我被允許和客戶直接聯絡，我們就能今天準時送貨，現在我們會延誤交貨。我告訴你，以柯勇的工作作風，他明天也不一定會出現。”
張老闆與我互看一眼。小王說得有道理。慢慢地，張老闆說：“請讓我清楚地理解你會建議什麼？每當你缺少足夠多的信息，且無法經由
其它方式取得時，你應該能夠打電話詢問客戶。然後，只是詢問缺少或不知道的信息，不告訴客戶其它的事情嗎？”“是，就是這樣。有什麼大問題呢？”小王說。
張老闆創業前就是一位資深經理人，他說：“讓我想一想。”
小王竊竊私語地離開了：“有什麼好想的？”
我再接著問張老闆：“如果同意剛才你說的，你認為這位柯勇有任何問題嗎？”
“柯勇嗎？當我們有延遲交貨的情形，你想誰會接到客戶氣憤的電話呢？得到柯勇的同意，不會有任何問題。但是我必須得到他的同意之後，才能公佈這項例外的作法。”張老闆笑著說。
“太好了，你消除了那種權責不一致的現象了，從此以後你就不需處理這類的‘火’。為什麼你不願意系統化地操作呢？每次你的下屬來找你時，就使用這個方法操作吧。”
“我希望我能這樣”他嘆了口氣。
我再坐下問到：“為什麼你不能這樣做呢？”
“因為你不是總是在這裡。”他說。
“這跟我有什麼關係？”我實在很訝異。
“別假了”張老闆說，“我就不說你慫恿小王去提出解決方案，但是你的確像是耍了他，他本來不必為此生氣的。我不懂那樣操作。”
“你想要學嗎？”我問。
“老實說，不”他站起來，接著說，“我知道自己的能力有限，公司不可能管得那麼好”。
“不，你不瞭解。”我看著他直到他再度坐下，“你的一位下屬帶一把‘火’來找你，”我開始解釋這個共通的程序。“現在你知道，他會來是因為他處於某種權責不一致的情境。你已經知道如何寫出衝突圖形，去揭露導致不一致性的衝突了。”
“大概瞭解了。”他說。
我指著衝突圖形所呈列的五個問題問他：“你說大概，什麼意思呢？”
“我猜想，我需要多加練習，只做一個例子通常不夠。”
我接受這樣的說法，繼續說，“一般而言，回答這些問題的結果是…”
我將答案寫在問題下面。
我繼續解釋道：“一旦你寫下這個圖形，不要試著找方法去消除衝突，你太習慣於使用見招拆招的妥協方式來處理這些衝突了。”
“你接受妥協的程度，就在半小時前，你還說你的下屬沒有一個遭遇任何權責不一致的問題。他們不接受妥協是令人滿意的方案，所以，如果你不是自以為是的話，叫來你的下屬，一起開始攤開討論衝突圖形的內涵。”
他點頭表示同意。
我繼續說“我們都應該總是從目標開始，我指著圖形上共同目標的位置。然後順時鐘的方向移動，當你到達第三個圖框，就指出引發整個事件的特殊火苗，並詢問下屬，為什麼他自己沒滅‘火’。你應該明白，剛才我就是這樣去激發小王的。”
“你真狡猾”張老闆微笑著，“當然，你是指責規則。”
“記得吧”我給了他提醒。“這位下屬總是知道哪項規則使他很難做事，但這並不表示，他知道設定規則的理由。事實上，通常並不知道。所以，經過你耐心的解釋，他便能以新的角度來看待緣由了。”
張老闆問“你的意思是不偏不倚？”
“並非不偏不倚，一點也不”我露出笑容，“小王顯然非常討厭那項規定。但是他沒被套牢，而你卻被套牢了，得去接受那個理由。結合新的看法與強烈的情緒是有力的。”
“原來如此”他有所思地說，“你認為，是不是有足夠的力道，總能提出合理的建議去消除衝突呢？”
“你有什麼損失呢？試試看。”我說。
這次的事件之後，那家公司的所有經理人如實地使用過這個方法。他們告訴我總是行得通的，關鍵在於要不要付諸於實踐，並且形成習慣。
這個管理故事給我們的啟發至少包括如下：
1、授權不到位，管理者則要花大部分的時間幫下屬“滅火”。
2、權責不一致往往是授權不能到位的核心問題。
3、權責不一致，其主要根源在於是公司管理系統中的衝突所造成的結果，即公司某些管理需求和下屬員工執行某項工作的需求產生矛盾。
4、下屬執行某項工作所需要的職權，最主要的是“調動資源和整合信息的便利性”，執行工作所必需的工作信息和知識是其中最為重要的資源。
5、眾所周知，生產關係會制約或者促進生產力的發展。如果公司要讓各項工作更順暢，更有效率，管理者不需要天天替下屬妥協式的解決某些問題，需要尋找到問題背後的系統因素。而讓下屬更便利地調動資源和整合信息的便利性（包括最重要的工作信息及知識），就是從梳理生產關係（系統）開始，這樣就能真正地解放生產力。
來源：本事（ID：XMWUBEN-FEI）
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