從有效性來講，“簡單、積累、複製、創新”四個詞非常重要，而以“簡單”為首要，大道至簡。現實中，往往就是這些最簡單的道理，許多人卻無法做到。“企業管理123”，是指企業經營管理主要應抓好：一個目標，二個抓手（計劃、考核），三個方面（任務、隊伍、制度）。
指標不等於目標
作為企業主，首先要搞清楚企業的目標是什麼，而且目標必須體系化、結構化、具體化、時空化，併力求做到關鍵指標的數字化，從公司目標、部門目標、崗位目標到個人目標，無不如此。
就是說目標要具體，要分解到各個部門甚至分解到每個人。還有一點必須指出，目標的制訂，首先必須是自上而下而不是相反，最後當然有一個上下平衡協調的過程。現在很多企業的做法正好相反：發個通知，大家報一下，明年計劃是什麼？然後統計彙總，即做簡單的加法，就成了公司的整體目標。
制訂目標時，首先要對外部形勢有一個趨勢性的總體判斷。我們要判斷行業的形勢、整個經濟的形勢，還要適當考慮社會政治方面的形勢；這樣，我們才能對自己有個明確的判定和基本拿捏。此項工作，必須由決策層來做的，無人可以替代。
目標的設定也是有技巧的。目標並不單單是諸如“30%”之類的，這是指標而不是目標！很多企業誤把指標當目標，這是以偏概全，或者說，只見樹木，不見森林。
我們指的目標是：你的企業在什麼時候應該以什麼樣的狀態出現在哪裡？對於目標的內涵，有三句話很關鍵：第一句話：公司（部門）明年應該做什麼？這應該是非常概括的概念性描述；第二句：有哪幾個衡量指標？要有簡要的指標體系設置；第三句：什麼時候完成這個目標？要我們搞清楚目標是有時間和空間分佈的。這樣才能構成一個完整的目標，而不是簡單的一個指標。
此外，目標不是根據歷史來制訂的。很多企業總是說，在去年的基礎上增加多少百分點、增加多少多少量等等。我們要求目標是未來導向的，是根據我們的使命和對外部環境、內部資源的判斷來制訂的。這些都要從決策層開始做，然後層層分解，下面圍繞上面的目標來做；然後再進行自下而上的反饋，考慮一些資源條件的限制。
完成任務不等於達成目標
那麼，為了實現目標，我們又怎麼運用兩個抓手呢？我認為計劃與考核是實現目標的兩個抓手。
第一要抓計劃，計劃也是個體系。特別要注意的是：計劃是指達成目標的方法，而不是目標的分解。計劃是圍繞目標找方法，所以上級目標不確定，下面都沒辦法想方法。比如，公司現在制訂一個目標，說明年從公司層面考慮要做什麼，這就是他的計劃和戰略。然後，他們計劃誰去做什麼，任務就來了。上面有了計劃，對於下面來說這個計劃就成了他們的目標。
對於這個目標，上面有給出了具體要求與指標；上級不僅僅是考核下級有沒有完成任務，上級更關注有沒有達成目標。完成任務和達成目標是兩回事：一個是有沒有去做，達成目標則是指這麼做的結果與作用是不是符合預先設定的目標要求。計劃一定是針對這個目標，計劃是方法，計劃的進一步系統化與細化，最後就構成成了任務和行動方案。
完成任務是主觀行為，達成目標則是客觀結果。在企業裡面，決策層是做決定，管理層是想方法，職工就是全力以赴抓執行。董事長做決定，總經理與部門經理一定要把主要精力集中在找方法上而不是簡單地對任務進行分解而發號施令。管理層不能再跟下面的人說你去想辦法，更不能說我沒辦法。
但是，現在不少企業裡頭，一個個幹部都只知道做領導，只給目標不給方法，讓職工自己想方法，這樣勢必導致混亂低效。管理者不能只給任務不給方法。即使不能給具體方法，至少要在方法層面給出指導性意義與建議。
計劃是每年、每月、每週甚至每天都有的，這樣一來每個人要幹什麼都很清楚。假設企業管理是一個容器：首先要在進口收緊，這個進口就是計劃；然後在出口收緊，這就是績效，終點是考核。這樣一來中間就鼓起來了，就形成了力量。然而，不少企業是計劃沒做好，考核也沒做好，組織成了兩邊敞開的“連通器”，何來生產力？
有的同學可能覺得什麼都按照計劃走，那不就成了計劃經濟了嗎？現在搞市場經濟，很多人就以為計劃不重要了。市場經濟的本質對於企業來講就是計劃，企業微觀經濟就是根據市場訂計劃。
比如我們經銷商每個月訂貨都要有計劃，我要考核你計劃的準確度和符合度。原來計劃經濟的計劃來自拍腦袋，現在的市場經濟的計劃是來自於市場的需求。所以，做計劃還是有個順序：第一是整個公司做，第二是營銷部門做，然後其他相關部門來配合。都應是從市場倒回來做的，否則就會產生越位或者各自為戰。
計劃一旦確定後，就要考核績效。目標是解決做什麼，計劃是解決怎麼做，而績效解決了做成什麼樣的問題。管理就成了由什麼人用什麼方法來做什麼事情。
績效評價要關注兩個東西：一是人的行為、態度和能力，而最根本的是做事的結果，做出的事情和計劃的吻合程度，我們說考核是考核事情的結果。這兩個方面的結果構成了他的收入、下一年的工作安排；是晉升還是辭退，都應該做到有章可循。
分工不能形成管理“孤島”
那麼有了計劃與考核，企業管理還要做哪些事呢？要達成目標，首先是要完成任務。任務是怎麼下達的？這就是我們說的年度目標分解，分解到季度、月度甚至是每週的任務。
管理者要告訴下屬這周要做什麼，主要是針對重要的事情和非常規的事情；因為常規性的工作是早就說好了的，是根據崗位說明書走的，不需要再說。管理者要以任務書的形式，下達到每個人。一定要完成任務，達成目標。同時要注意：如果目標變了，任務就要變，方法自然也就相應變。
完成任務達成目標最重還是要靠團隊。有了任務之後就是建隊伍。現在很多管理者只知道說完成任務，而不培養隊伍；他們不指出下屬的缺點，也不給下屬以方法，最多隻是批評罵人。這種管理者太好做了。
管理者要思考，我們需要一支什麼樣的隊伍？能不能保證我們的目標達成？很多人急功近利，不管人的問題。帶隊伍不是抽象地帶，不僅僅是天天要求下屬能力強、態度好、效率高，這都是空話！帶隊伍要講具體，哪些事情不會？哪些問題不清楚？管理者要讓他們搞清楚、弄明白，就一定要有針對性，不能讓下屬丈二的和尚摸不著頭。
此外，管理者還要制訂制度，包括怎麼做事情，把流程安排好。管理者要從任務開始來建制度：有哪幾個事情要做？首先來建操作性的制度：你要怎麼做？做出來的結果是什麼？職工在做的時候你要追蹤。在這個基礎上，再製訂行為制度，行為制度主要指你該怎麼操作？
接下來再做流程制度：你的崗位和其他崗位之間的關係？分工與協作是兩項管理基本活動，不可分。但現實中，許多企業往往只是強調分工，沒有把協作抓到位甚至根本就沒有抓，結果：一個個部門間都是“孤島”，因而使得管理效率日趨低下。
（原標題《企業管理123》，作者系浙江大學全球農商研究院負責人、浙江大學全球浙商研究院副院長魯柏祥）
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