《規模》之思——企業與生命體

“大數據時代更需要大理論”，韋斯特一針見血地指出了當前大數據、人工智能研究範式的問題所在。如果沒有對事物運行背後的力學機制的基本思考，我們就很容易會浪費大量算力。這就是《規模》背後的基本精神和態度，追求至高無上的基本原理和邏輯框架。

書評：企業與生命體

什麼是生命？我在 18 年前讀過一本書《複雜》（Complexity），其中給出了一個優雅但是冷冰冰的定義：第一句話，性狀相對穩定；第二句話，能夠自我複製。性狀相對穩定，就是一種存在感。生命為了保持存在，會通過新陳代謝等各種方法維持自己；生命能夠自我複製就是變成更多的存在。

按照這個定義，DNA（脫氧核糖核酸）和細胞雖然是生命的一部分，但它們本身就是生命。所以，生命之間是可以相互嵌套的，這是一個需要理性思考才能接受的道理。也就是說，生命並不神聖，它就是一種存在。我們用生命的視角觀測一個人、一家公司、一個國家，甚至一個宗教，都可以發現很多共性：都有求生欲，有新陳代謝，有複製的動力。

認識到這些使我的世界觀產生了很大的變化。嵌套的生命之間有什麼關係，是誰去影響誰呢？在長達 18 年的探索過程中，我不斷深化和理解“生命”這個概念，去看其中的規律。

1企業和生命體具有高度相似性

我們經常用“基因”描述一家企業相似的組織行為和慣例，用“成長”和“進化”描述企業的量變和質變。這些詞背後的潛在邏輯是，企業的生長與生命體息息相關。

我的理解是，企業就是生命體。從可觀的產品到不可觀的企業文化，所有的企業要素都可以被視為細胞、DNA、毛細血管，它們組成了一家完整的、時刻變化的、有血有肉的企業。

相比經歷過幾十億年迭代的生命體，僅有幾十年歷史的企業就像一個嬰兒，這也決定了企業並非一出生就攜帶生存本能和有效的免疫機制。因此，企業更應該向“生命體”學習，尤其是在今天這樣的競爭更殘酷、變化更高速的商業環境中。

因此，我向大家推薦《規模》這本書。在這本書我們可以看到，理論物理學家傑弗裡·韋斯特將社會學、生物學、經濟學等多重視角帶入了規模效應的研究中，

我在做研究生課題時深刻體會到，我們從生命裡看到的現象和一些因果表現不適於用還原論的方法來解釋，也不能依靠簡單的統計規律，而是要在複雜的因果網絡中找到更本質的規律。這就是這本書試圖從複雜系統和規模法則的角度回答的問題——生命和死亡、能量和物質的新陳代謝，以及規模法則、異速增長、組織和創新等。這些既是生命體的要素，又是企業發展必須思考的方方面面。

2企業與生命體的相似性：不同規模下的增長關係

長久以來，關於企業和生命體的討論常見於商學院理論案例中，但缺乏更廣泛的數據研究和更長遠宏大的社會發展視角。我一直希望看到生命體與企業之間更深層、更本質的聯繫，以及企業作為個體在商業體、城市、社會等各個生態系統中所扮演的角色。

以前我曾將企業與人做比較，發現企業和人都有生命的屬性：人有生存的慾望，企業也有；人體內有細胞的新陳代謝，企業內也有員工的流動；人會面臨肥胖的問題，企業規模變大之後也難以避免結構的臃腫；人類會生育繁衍，企業也可以通過孵化子公司進行“繁殖”。此外，在變異、進化、衰老等問題上，我們都能發現兩者相似的地方。

《規模》首次系統性地闡釋了生物進化和社會進化規律之間的相關性，讓我這些年的觀察與思考獲得了更多的印證和開拓。韋斯特的主要觀點是，企業像生命體，它受到更多來自規模經濟的主導——在生物學中，生物體停止生長，是因為能量的供應無法跟上細胞的維護需求；而在企業，總收入可被視為新陳代謝，支出則可被視為維護成本。韋斯特研究的是不同規模下兩者的增長關係。

《規模》的結論稍顯殘酷，在某種程度上或許會令創業者感到沮喪——根據美國上市企業的大數據研究，無論何時上市，都會有一半的企業在 10.5 年內消失。被併購，是大多數企業消失的方式。

“正如所有生物體必須死亡以使新生物體綻放一樣，所有的公司都必須消亡或改變，以使新的創新變種能夠繁榮發展……這是自由市場系統的基礎文化。”韋斯特寫道。韋斯特對企業死因的分析，和我多年來對創業企業的觀察一致——企業發展規模與生命體高度相似，規模是企業壽命長短的決定因素之一。

生命體會因規模大小而產生不同的代謝率和壽命，企業也是。以企業收入和支出的新陳代謝模型來看，如果一家企業的收支無法經受市場內在的持續波動及自身財務狀況的波動，就可能消亡。

我將韋斯特的研究結論概括為，企業規模的增長開始相對快速，但隨著企業規模的增長及維護支出轉變為線性增長，增速便開始放緩。最初，年輕企業維護支出並沒有隨著規模擴大而迅速增加，得到的資本支持反而快速增長，但到了一定規模後，規模越大，維護支出越來越多，企業反而越脆弱。

3生命的警示：是什麼損害了企業的長久生命力

這讓我開始思考搜狗的發展軌跡。搜狗是一家於2017年11月上市的年輕企業，並且是一家堅守長期價值的企業。韋斯特對企業發展初期受資本助推的判斷並沒有讓我興奮起來，相反，他對兩個階段的企業模型的闡釋使我保持了足夠的警戒心。

1.白熱化競爭導致企業的盲目發展

我對發展初期資本助推的理解是，我始終相信，企業不要過多參與特別白熱化的競爭，這或許會讓人盲目——競爭太激烈了，會讓我們改變自己的基因，去做一些沒那麼善良或者說沒那麼針對未來發展的事情——通過“燒錢”拓展市場，並不能形成真正的價值，反而會損傷企業長久的生命力，因此應該更多地投入沒有過度競爭、提高服務品質的事情中去。

2.高度集權的企業管理，限制其持續發展

韋斯特解析企業的死亡原因讓我感觸更深。無數管理學著作寫過，企業組織和文化是其長期增長的發動機。當韋斯特從將企業和城市作為生命體的角度去闡釋時，更讓人容易明白其中的重要性。

城市的維度可以不斷增加，但企業有一條成長的拋物線。為什麼企業增長不可持續呢？韋斯特對企業和城市的研究結論是，經營到一定規模的成熟企業，通常是高度限制的自上而下的組織，努力提高生產效率，降低運營成本，以實現利潤最大化。與之相比，城市的發展則是創新而非規模經濟霸權勝出的體現，因此城市中的權力沒有固定的中心，分散於不同的組織機構，沒有任何一個機構能掌握所有的事情。正因如此，城市低效、分散、靈活；也正因如此，城市能夠容納自由和創新，能夠持續發展。

這就是企業管理的核心問題。自由的反面往往是規則。企業越大，越需要借力組織和規則，以期能以更高的效率取得更大的市場份額和利潤的增加。

4流程降低應變能力，使企業僵化

我更傾向於靠人而不是流程來解決問題。企業作為一個生命體，其流程可視為一種基礎的保險，面對時刻變化的環境，流程的應變能力比人差很多。作為一個生命體，越來越多的規則、規定、協議和程序，必然會帶來僵化。這就是韋斯特所說的過多的規則和流程會使企業變得不再靈活、更加僵化，由此無法對巨大的改變做出反應。

5低效的創新和研發，導致企業新陳代謝不足

同時，創新和研發都是低效的，但確是企業維持長期生命力的關鍵。到了某個時間節點，市場會鼓勵企業繼續沿用經市場考驗行之有效的產品，但沒有新領域和新產品的研究，企業新陳代謝就會不足。

這一點對企業更加致命。韋斯特發現，隨著企業規模的增長，分配給研發的相對資源量會系統性地減少。這表明，隨著企業的擴大，對創新的支持跟不上官僚和管理開支的增長。這是所有企業管理者都不想看到但多數人都難以避免的。我們應該如何像管理生命體一樣管理企業

能不能像城市一樣，隨著規模的增長，商業和經濟行為不斷擴大、不斷多樣化呢？我們應該如何像管理生命體一樣管理企業？韋斯特告訴了我們企業的死亡原因，卻並沒有給我們太多建議。我們對企業與生命的思考不會止步於此。

我曾在管理中執行的幾條原則，都是基於生命發展、新陳代謝的規律而制定的，也希望結合韋斯特的研究結果，分享給大家。

首先，生命都是開放的，都需要不斷吸納新能量，因此我鼓勵員工更多地走出去，接觸客戶、同行、投資人，因為生命是需要不斷與外界交換能量的。城市沒有圍牆，生命沒有結界，企業也應當與最新鮮的信息保持同步。

其次，我希望企業減肥。正如韋斯特的研究結果，企業增長到一定規模後很容易體制僵化。因此，去流程化、控制規模很關鍵。臃腫的人事和冗餘的流程，都會讓新陳代謝變得負擔更重。

最後，我希望企業成為一個包容的生命體。包容體現在容納多樣性上，也體現在鼓勵不同想法、創新點上。這裡有一個讓人迷惑的地方，許多所謂的激勵方式，都會讓企業更快地衰老，比如升職、加薪，這不是創新的動力。創新的動力在於創新本身。

我希望企業的每一部分都是一個獨立的生命體。當企業規模擴大時，自我生長的速度能跟得上集體向上的速度，企業才能得到健康發展。要選擇真正有能力、有動力的組織，給它條件跟著企業的步伐往前走，如果有一塊出了問題，那也要像對待生命那樣去改造它——慢慢地控制資源，如同控制癌細胞一樣，讓它停止生長。

我們實踐過的方式是，通過孵化、團隊建設等多種形式鼓勵創新。比如，搜狗從 2015 年開始，每年都會有黑客馬拉松大賽，讓員工重新去想項目、組團隊——打破固有組織鏈條和業務線的剛性，在內部形成自由市場，讓新想法和活力像生命體內的血液一樣四處流動。

正如韋斯特所言，初期，年輕企業因新產品和新市場而興奮，隨著企業規模的擴大，市場內在的反饋機制會導致其產品空間不斷變窄，並不可避免地導致更強的專業化。他給出了非常悲觀的判斷：大多數企業都是短視的、保守的、不支持創新或風險觀念的、樂於躺在功勞簿上的，這或許是好的做法，因為這能夠確保短期收益。當企業意識到自己所處的狀況時，通常都為時已晚。重新調整、徹底改造的成本越來越高昂。因此，當一場規模足夠大、出乎預料的波動、變化或衝擊到來時，企業便會陷入嚴重的危機之中。

但是，我相信現代管理者對創新和技術有了更充分的認識，也更能從一個生命體的角度去研究隨時變化的、鮮活的企業，在細胞、毛細血管等微小的細節上讓企業活得更有價值。

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