文：王老师（zhhczx002）
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导读
员工薪酬=老板薪愁
一个真实的案例事件：
当每天惊醒老板的不是梦想，而是固定支付给员工高昂的工资时，老板的心情是如何的？
一个老板的“薪愁”之痛：
年初，有一家顶级商业空间设计公司的老板（张总）从深圳过来找我，希望能找到解决员工工作动力和效率问题。
深入了解：张总在商业空间设计领域名气相当高，很多知名百货、超市的设计都是来自他的杰作，也有很多商业老板看了他的现实作品后到处寻找设计者，他说到：曾经有一位山东的老板为了找到他，付了别人将近12万才要到张总的联系电话。
但是，张总并不快乐，他说自己经营企业相当痛苦，每天都被员工的效率进度问题而头痛，他请来的设计师也是行业的顶尖人才，设计师平均工资3.5万，还有两名德国设计师。
固定工资带给老板的危害！
自己创办企业后，设计灵感也开始下降，因为根本没有时间去思考作品，每天都被繁杂的事务所牵绊。
他说，创办公司后营业额是他做个体时的5倍以上，但是每年的利润却几乎是一样的，也就是说他一个人干活和带着30个人工作的利润是一样的，但是，他一个人干活，他很自由没有什么压力，现在30多个人，每个月近百万的工资支出让他也感觉一刻都不能放松，因为他的员工都是拿着固定工资，他不想奢求每个员工和他一样苦心经营，至少希望现有的4个设计总监能和他一样操心，他觉得就是最大幸福。你是否有感同身受呢？
固定工资带给企业什么？
在交流过程中，了解到张总也和他的员工试谈过把固定工资调整为弹性工资，但是员工们都一口拒绝了，必须要保证现有的收入，谈判陷入僵局。
很多企业都有类似的经历，创业初期定下的固定薪酬一直不敢改变，就是因为员工把公司绑架了，其实，这是对公司最大的伤害，人性是懒惰的，如果没有激励，做多做少都是一样，做好了没有奖励，做错了就有批评，请问谁愿意多做？因为多做只有可能多错，多错就会有指责或处罚，所以大家只好保护自己“少干活”!
面对该企业张总的问题，应该如何解决呢？我给出了三步骤：
01
第一年：给核心员工做“合伙人”机制
因为员工在短时间内不可能接受从固定薪酬变为弹性薪酬，企业目前又处于发展阶段，急需人才，我们建议2017年暂时不调整现有薪酬体系，先做合伙人机制，让每一个核心员工掏钱入伙，根据入伙金和考核值，再对每一个合伙人进行年度超价值利润分配。
02
第二年：对员工做“弹性薪酬”分配激励（本文重点介绍）
在第一年所有招聘的新员工都采用弹薪制，至少是“底薪+提成”，因为新员工用了弹性薪酬，核心员工做了合伙人机制，核心员工的积极性和忠诚度都会有大大的提高，在员工们都尝到甜头后，公司再进行薪酬绩效改革，再把第三年的规划进行宣告（详见第三条），几乎所有员工都能接受弹性薪酬（KSF薪酬全绩效模式）。
KSF正在取代传统的效考核，而是通过绩效激励、绩效分配来实现企业和员工的共赢。
薪酬设计前一定要搞明白薪酬是为谁设计？
第一种情况：为招人而设计。
因为这几年薪酬的市场波动比较大，企业及时调整薪酬政策，以满足人才吸引的需要。但却忽视了留人与激励人——薪酬主动、持续增长机制，缺乏激励人、弹性薪酬与多元化奖励制度。
第二种情况：为能力而设计。
重视能力标准的判定，为能力设置不同的区间，按能力核定薪酬范围等，却迷失了企业真正的需要——价值、结果。
第三种情况：为懒人而设计。
一次定薪，长年有效，简单易设，却灭世了薪酬与价值的匹配。
如何设计富有激励的宽带薪酬机制？
- 1、逐步打破固定薪酬制；
- 2、薪酬与绩效充分融合；
- 3、倡导共赢与创造；
- 4、实现薪酬的产值化（公司与个人产值）与价值化（工作分割定价、增值）；
- 5、目标管理、团队建设为助力绩效文化；
- 6、一切用数据说话、明确各项标准与要求；
- 7、当前价值与未来价值的大薪酬包计划。
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当前宽带薪酬的常用模式通常有三种类型！
一是增量奖励法，二是定量减扣法，三是存量增值法。
1、增量奖励法：常用模式OKR。
基本工资+业绩奖励或红利分享或团队激励再分配。这种模式比较常用。主要是通过正激励带动员工的创造力，力度不大，分配的可确定性低，非常强调分配的规则和公平性。
2、定量减扣法：常用模式KPI。
员工的工资是基本固定的，通过KPI和BSCMBO订立较高的目标，如员工不能达到既定的目标，减薪的概率比较大。这是一种压力式的管理，主要做减法。其缺点是员工对目标的认可度低、对减薪等负激励机制比较反感和抵触，实现效果一般不太理想。
3、存量增值法：常用模式KSF（特别推荐深入学习）
从员工原有的薪酬拿出较大的一部分与员工的绩效进行全面的融合，通过平衡点思维使员工与老板形成利益共同体。强化利益的驱动，增大激励的力度。同时，又非常关注两者利益的平衡与共赢。
激励方式的设计。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
薪酬有弹性，员工才有动力
03
第三年：项目承包，和优秀员工合作共赢
设计这个行业，特点非常明显，要想做强做大，必须要能吸引优秀人才，可是很多优秀人才宁可自己单干，因为自己单干，一年只要有2单，就可以过很舒服的日子了，但是单干还是有压力的，毕竟没有一个平台，有可能经常会遇到饿肚子的时候。
那么如何和设计师们持续共赢呢，答案就是——“分配”，只有分配合理，公司其实就是大家的，大家才能维护好这个平台。
采用项目承包制，也就是说，公司接来的单，50-70%给员工（含所有的开支、费用，并设定客户满意度考核标准，根据考核标准具体分配到员工），30-50%给公司（纯利润），此时每一个项目负责人自己就是老板，自己在保证质量的同时保证进度。
张总自己每年做1-2个大项目即可，其余的时间就可以在专业上继续深造，最终把自己打造成行业第一人，成为行业第一人就可以吸引更多人才，有了更多的人才，就可以给公司创造更多的利润。
附加：案例讨论
有一家企业目前有1000人，年销售额在5个亿，可是一年只有80万左右的利润，企业跟我们诉苦，20年前创业的时候，公司只有50多员工，一年销售额也只有5000万，每年利润都有200万以上，现在1000人，5个亿的销售，却只有80万元，难道企业就不应该做大吗？思考中......
一个老板的“薪愁”之痛：
年初，有一家顶级商业空间设计公司的老板（张总）从深圳过来找我，希望能找到解决员工工作动力和效率问题。
深入了解：张总在商业空间设计领域名气相当高，很多知名百货、超市的设计都是来自他的杰作，也有很多商业老板看了他的现实作品后到处寻找设计者，他说到：曾经有一位山东的老板为了找到他，付了别人将近12万才要到张总的联系电话。
但是，张总并不快乐，他说自己经营企业相当痛苦，每天都被员工的效率进度问题而头痛，他请来的设计师也是行业的顶尖人才，设计师平均工资3.5万，还有两名德国设计师。
固定工资带给老板的危害！
自己创办企业后，设计灵感也开始下降，因为根本没有时间去思考作品，每天都被繁杂的事务所牵绊。
他说，创办公司后营业额是他做个体时的5倍以上，但是每年的利润却几乎是一样的，也就是说他一个人干活和带着30个人工作的利润是一样的，但是，他一个人干活，他很自由没有什么压力，现在30多个人，每个月近百万的工资支出让他也感觉一刻都不能放松，因为他的员工都是拿着固定工资，他不想奢求每个员工和他一样苦心经营，至少希望现有的4个设计总监能和他一样操心，他觉得就是最大幸福。你是否有感同身受呢？
固定工资带给企业什么？
在交流过程中，了解到张总也和他的员工试谈过把固定工资调整为弹性工资，但是员工们都一口拒绝了，必须要保证现有的收入，谈判陷入僵局。
很多企业都有类似的经历，创业初期定下的固定薪酬一直不敢改变，就是因为员工把公司绑架了，其实，这是对公司最大的伤害，人性是懒惰的，如果没有激励，做多做少都是一样，做好了没有奖励，做错了就有批评，请问谁愿意多做？因为多做只有可能多错，多错就会有指责或处罚，所以大家只好保护自己“少干活”!
面对该企业张总的问题，应该如何解决呢？我给出了三步骤：
第一年：给核心员工做“合伙人”机制
因为员工在短时间内不可能接受从固定薪酬变为弹性薪酬，企业目前又处于发展阶段，急需人才，我们建议2017年暂时不调整现有薪酬体系，先做合伙人机制，让每一个核心员工掏钱入伙，根据入伙金和考核值，再对每一个合伙人进行年度超价值利润分配。
第二年：对员工做“弹性薪酬”分配激励（本文重点介绍）
在第一年所有招聘的新员工都采用弹薪制，至少是“底薪+提成”，因为新员工用了弹性薪酬，核心员工做了合伙人机制，核心员工的积极性和忠诚度都会有大大的提高，在员工们都尝到甜头后，公司再进行薪酬绩效改革，再把第三年的规划进行宣告（详见第三条），几乎所有员工都能接受弹性薪酬（KSF薪酬全绩效模式）。
KSF正在取代传统的效考核，而是通过绩效激励、绩效分配来实现企业和员工的共赢。
薪酬设计前一定要搞明白薪酬是为谁设计？
第一种情况：为招人而设计。
因为这几年薪酬的市场波动比较大，企业及时调整薪酬政策，以满足人才吸引的需要。但却忽视了留人与激励人——薪酬主动、持续增长机制，缺乏激励人、弹性薪酬与多元化奖励制度。
第二种情况：为能力而设计。
重视能力标准的判定，为能力设置不同的区间，按能力核定薪酬范围等，却迷失了企业真正的需要——价值、结果。
第三种情况：为懒人而设计。
一次定薪，长年有效，简单易设，却灭世了薪酬与价值的匹配。
如何设计富有激励的宽带薪酬机制？
- 1、逐步打破固定薪酬制；
- 2、薪酬与绩效充分融合；
- 3、倡导共赢与创造；
- 4、实现薪酬的产值化（公司与个人产值）与价值化（工作分割定价、增值）；
- 5、目标管理、团队建设为助力绩效文化；
- 6、一切用数据说话、明确各项标准与要求；
- 7、当前价值与未来价值的大薪酬包计划。
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当前宽带薪酬的常用模式通常有三种类型！
一是增量奖励法，二是定量减扣法，三是存量增值法。
1、增量奖励法：常用模式OKR。
基本工资+业绩奖励或红利分享或团队激励再分配。这种模式比较常用。主要是通过正激励带动员工的创造力，力度不大，分配的可确定性低，非常强调分配的规则和公平性。
2、定量减扣法：常用模式KPI。
员工的工资是基本固定的，通过KPI和BSCMBO订立较高的目标，如员工不能达到既定的目标，减薪的概率比较大。这是一种压力式的管理，主要做减法。其缺点是员工对目标的认可度低、对减薪等负激励机制比较反感和抵触，实现效果一般不太理想。
3、存量增值法：常用模式KSF（特别推荐深入学习）
从员工原有的薪酬拿出较大的一部分与员工的绩效进行全面的融合，通过平衡点思维使员工与老板形成利益共同体。强化利益的驱动，增大激励的力度。同时，又非常关注两者利益的平衡与共赢。
激励方式的设计。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
薪酬有弹性，员工才有动力
第三年：项目承包，和优秀员工合作共赢
设计这个行业，特点非常明显，要想做强做大，必须要能吸引优秀人才，可是很多优秀人才宁可自己单干，因为自己单干，一年只要有2单，就可以过很舒服的日子了，但是单干还是有压力的，毕竟没有一个平台，有可能经常会遇到饿肚子的时候。
那么如何和设计师们持续共赢呢，答案就是——“分配”，只有分配合理，公司其实就是大家的，大家才能维护好这个平台。
采用项目承包制，也就是说，公司接来的单，50-70%给员工（含所有的开支、费用，并设定客户满意度考核标准，根据考核标准具体分配到员工），30-50%给公司（纯利润），此时每一个项目负责人自己就是老板，自己在保证质量的同时保证进度。
张总自己每年做1-2个大项目即可，其余的时间就可以在专业上继续深造，最终把自己打造成行业第一人，成为行业第一人就可以吸引更多人才，有了更多的人才，就可以给公司创造更多的利润。
附加：案例讨论
有一家企业目前有1000人，年销售额在5个亿，可是一年只有80万左右的利润，企业跟我们诉苦，20年前创业的时候，公司只有50多员工，一年销售额也只有5000万，每年利润都有200万以上，现在1000人，5个亿的销售，却只有80万元，难道企业就不应该做大吗？思考中......
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