生鮮傳奇3年時間打造了50家店，7個多月前獲得2億元A輪融資時，市場保守估值就已達10億元，然而這並不是生鮮傳奇成功的開始，實際上，在三年多前的2015年6月13日，創始人王衛一手打造的生鮮傳奇開出首家門店時，這種全新經營思維的商業模式就已經走在了成功探索的道路上。
按照計劃，2018年底生鮮傳奇門店數將達到120家，力爭2018-2023年在合肥實現千家門店市場佈局的拓展目標。那麼，能夠支撐生鮮傳奇實現快速拓展的關鍵到底是什麼呢？
生鮮是一個很苦的行業，良品鋪子這類休閒產品店鋪的前臺毛利能達到30%~40%。我們毛利好的門店也只能做到18%~20%，差的是13%~15%。
這個行業的競爭比較激烈，既要面對附近的小店，也要面對不遠處的菜場、大賣場。生鮮的價格也比較敏感，我們為了實現價格低於競爭對手必須採取很多手段，從源頭降低成本，降低運營成本，包括減少損耗，等等。
從顧客來看，他要用最少的錢，買到最好的商品，也越來越講究購買的便捷性，尤其是現在，很多東西只要點一點手機就可以買到。
老齡化和少子化的趨勢在中國也越來越明顯，在門店發展中，人力已經成為我們最大的成本，比如我們會採用“正式工+小時工”等方式來合理安排人力。還有一個趨勢是家庭小型化，以前三世同堂圍坐在一起吃飯的情景越來越少，導致客單價下降。
我們對沃爾瑪等大賣場、日本便利店、德國折扣超市阿爾迪（ALDI）等進行了研究，尤其是波蘭的瓢蟲超市（Biedronka）跟我們很相像。我們認為，
在未來中國的商業發展中，小型社區店將成為一個主要形態，離人近的將會打敗離人遠的，高頻的將會打敗低頻的，這兩點是我們未來發展的方向。“五定”原則
生鮮傳奇有一個被稱為“五定”的管理理念：定位、定數、定品、定架、定價。這是生鮮傳奇發展的紅線和原則。基於這個原則，王衛稱，“只有前臺不復雜，員工可以像傻子一樣的操作，成本才能真正降下來。”
門店前端主要通過“五定標準”提升效率。
定位：首先消費者對某一個超市、某一個門店的印象非常重要，做任何企業，都要讓消費者知道你這個企業做的是什麼，生鮮傳奇給自己的定位是“小區門口的菜市場”。一般生鮮傳奇會根據社區房價進行選址，把服務目標客群定義為25-65歲的家庭人群，年收入在8萬元以上，家庭餐飲年支出在2萬元以上。打造簡約、品質、衛生和田園風格的賣場。以中端商品為主，部分進口食品為輔，突出商品的品質和性價比。採取不高於競爭對手的定價策略。
定架：是確定貨架。將每一節貨架編號，並且所有門店編號保持一致。每一編號的貨架在各門店的位置、樣式、尺寸、層數，陳列道具、陳列商品，陳列均以棚格表的方式確認。
定數：圍繞廚房特性展開選品，只賣和吃有關的東西，其餘一切不賣。SKU在1800以內，生鮮單品不超300個，整體控制在2000種左右。通過縮減SKU做大單品採購量，提升成本效率。“定數”也可以叫“標準化”。生鮮傳奇所有的門店，商品數量是一定的，樣子也是一樣的，門店沒有權力去選擇商品，所以叫定數管理。
定品：首先生鮮傳奇商品確定為與小區居民一日三餐有關的東西，與一日三餐沒有關係的東西一律不讓進。只做高週轉商品是生鮮傳奇品類管理的原則，以此進行選品。其次預測消費者的消費需求，合理搭配商品組合，減少屬性重複的商品，讓消費者既能買到常規商品，也能滿足差異化。
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小區的菜市場：離顧客更近
按照定位，既然要做“小區的菜市場”，生鮮傳奇的選址就以小區的大門為主，從小區出門就能看到我們的店，甚至有些店鋪就開在小區裡面，只服務這一個小區，前提是這個小區周邊至少有2500戶的居民。我們也進入很多新區，前提是我們知道樓都賣完了，提前進行布點。
生鮮傳奇的門店一般不小於300平方米，不大於800平方米。其實生鮮傳奇的業態是在比較偶然的情況下做出來的，第一家門店在小區門口，不到200平方米，本來是為零食店選的址，後來改為嘗試做生鮮店，消費者很歡迎，第一天銷售額做到了20萬元，現在平均每天3萬元。
第一家店成功之後，按說會迅速開第二家店，但從2015年6月一直到2016年1月，我們沒有任何拓展計劃，全部圍繞這一家店來做，包括王總（創始人王衛）在內的所有總部高管都針對這一家店仔細打磨，做得很極致。比如，當時我們大概一共有40多個貨架，每個總監承包5個貨架，每個貨架賣哪些商品、商品怎麼碼放、從哪裡進貨，全部由總監負責。
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產品佈局：品類做寬不做深
從產品來看，我們主要是圍繞一日三餐佈局。門店裡面分為蔬菜島、肉島、水果島，這三個品類佔門店的60%，包括乾貨雜糧在內的其他品類佔40%。整個生鮮品類的銷售額大概佔到80%。所以，生鮮傳奇重點就是在蔬菜、肉、水果，所有的產品都聚焦廚房。
一開始做生鮮傳奇的時候，我們一個店的最低銷售額都在6萬到7萬元左右，現在最好的門店一天也就賣4萬到4.5萬元，怎麼也做不到以往的水平了。現在消費者早餐不在家吃，中餐很少在家吃，一般在單位、學校吃，大部分只在家吃晚餐。因此，我們會做其他一些跟我們互相補充的品類，比如包子、饅頭、烘焙類食品等。
我們做1400種常規品，400種生鮮商品，常規品一共35節貨架，8節圓柱，門店的貨架數是一樣的。選品原則是做基本款，雖然我們的店不大，但只要是跟吃有關的，比如油鹽醬醋，我們絕不會遜色於其他大賣場。
每個跟吃相關的品類，我們都做得絕對寬。一個是把品類做寬，第二個不要做深。比如說我們有很多種醬油，每一種口味在我們這個店鋪都可以找到，而且都是一線品牌，或者是自有品牌；但我們不會做深，比如說紅燒醬油，不做多，最多隻做三種。我們按照顧客需求的價格帶做佈局，我們只賣我們的消費者需要的商品。
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門店管理：細節需要細節地執行
踏入生鮮傳奇門店的第一感受，是沒有腥味。不像超市的生鮮區域，或者菜市場，空氣中總混雜著鮮肉、水產、家禽等散發出的腥味。
門店銷售的魚，都是包裝在盒子裡，碼得整整齊齊的，回家簡單沖洗一下就能烹飪。
事實上，賣魚並非划算的生意，但不賣魚的話，客戶會選擇到別的超市一次性採購完雞鴨魚肉，那生鮮傳奇「失去的不僅僅是一條魚，而是一桌菜」。
除了沒有腥味，在生鮮傳奇店內，地面看不到水漬，也看不到紙屑，沒有腳印，更沒有菜葉。保潔不停地清潔地面，工作人員不時撿起散落在萵筍等菜品上的碎葉。
▲員工帶著手套處理萵筍上的碎葉
王衛喜歡巡店，一個人到了門店，看到細節做得不到位，當場就給負責人發微信或者郵件。
生鮮傳奇為此總結出一套細節管理的規範。比如：一個門店有三個收銀臺，用途分別是常用、備用和應急；常用收銀臺，由正式員工使用，兩個人倒班；備用收營臺給小時工，高峰期使用；應急收銀臺主要用於排隊情況；按照規定，排隊人數每超過3個，就得啟動一個收銀臺，收銀臺每天整理兩次。
▲大屏幕無死角監控門店
狼的兇狠和羊的溫潤
2018年春節，因為與競爭對手打價格戰，東海星城店店長段志立發現店裡的毛利開始下降。他每天開完早會，就去跑到對方的門店，看對方的價格，回來後迅速調價。
▲東海星城店店長 段志立
競爭對手開業前，已經貼出海報，標明瞭部分商品的價格和折扣，生鮮傳奇盯著對方的海報狂打價格戰。門店的排骨進貨價15元，最低時賣到9.5元，三天賣出去2600公斤排骨。
東海星城店開業兩年，先後經歷過五六個競爭對手，最持久的戰鬥堅持了7個月。雙方先打了40-50天的價格戰，接著開始慢慢耗。到了第七個月，對方堅持不住撤了，段志立才長嘆一口氣。他說：「原本我就是一隻羊，但是沒辦法，和一群狼在一起，你要一直是羊的話，肯定會被吃掉。」
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