礪石導言：很多企業遭遇危機，但最終讓企業墜入深淵的往往不是危機本身，而是危機誘發的擠兌效應。所以，面對這次股權司法凍結風波，暴風集團創始人馮鑫一定要謹慎應對，防止造成擠兌效應。創業者不易，外界也請不要以訛傳訛，落井下石，給予暴風集團與馮鑫充分的施救空間。
與暴風集團創始人馮鑫並不熟識，但7月6日暴風集團的一則公告引起了筆者的注意。暴風集團發佈公告稱，控股股東馮鑫所持327萬股公司股份被法院司法凍結，凍結原因系中信資本以股權轉讓合同糾紛為由向北京朝陽區人民法院申請財產保全，涉及股份佔馮鑫持有公司股份總數的4.65%。
此則公告讓暴風集團與其創始人瞬間成為媒體關注的焦點，並出現大量對於暴風集團業務有可能出現崩潰的猜疑。
這值得高度警惕。筆者見證過一些企業遭遇危機，最終讓企業墜入深淵的往往不是危機本身，而是危機誘發的外界擠兌。所以，暴風集團創始人馮鑫一定要穩住陣腳，謹慎應對，以防造成擠兌效應。外界也請不要以訛傳訛，落井下石，給予暴風集團與馮鑫充分的施救空間。
面對外界的諸多質疑，暴風集團創始人馮鑫也選擇了直接面對。7月9日下午，在北京馮鑫的住所裡，暴風集團市場部負責人Richard與馮鑫展開了一場兩個多小時極其坦誠的對話。
馮鑫在對話中表示，此次股權凍結系暴風魔鏡投資方提前撤資。中信資本作為暴風魔鏡股東之一，在2017年提出提前撤資，為了避免出現法律爭議，給上市公司造成負面的影響和股民的恐慌，暴風方面答應了這一要求，並由馮鑫個人出資來回購魔鏡的股份。在歸還5000萬餘元的資金後，馮鑫一時拿不出更多的現金，暫時無力歸還剩下4000萬元（含利息1000萬元），導致了目前司法凍結股票的狀況。
對於如何面對目前的資金壓力，馮鑫表示，核心是兩件事：第一，緊緊抓住TV的發展；第二，對TV以外的其他業務下決心動大手術。
“要確保每個月暴風TV的銷售數量和業務規模都保持持續增長。確保最主要型號的產品的銷售保持良好的流通性。確保TV是一個高速增長的業務，是唯一重要的事情。”此外，要對原有那些在膨脹心態下的業務進行梳理，大量的減負和重組。未來將縮減團隊人數，將上市公司人數縮減到200人以內；將暴風影音現金流和利潤恢復至“健康”、不需要任何外部的援助；積極做些小程序等純產品創新，低消耗投入的事情。
另外，暴風集團計劃把暴風魔鏡和行業內另外一家做to B業務的公司重組，做成一個to B盈利的公司，而原有的業務保持暴風魔鏡產品的火種，以最小化的團隊規模運作。在體育業務方面，暴風也將做出類似的處理，引入一個to B賽事的公司進行重組，原有的業務保留暴風體育APP的火種，讓它開始自我供血。
雖然與馮鑫並不熟識，但創業者不易，讓我們祝福暴風集團與馮鑫順利度過這次危機。
以下是暴風集團市場部負責人Richard與馮鑫對話全文：
Q：上週公告的中信資本提起的股權司法凍結背景是什麼，為什麼會發生？
中信資本是暴風魔鏡的一個股東，在2017年提出了要提前撤資，可能的原因是對VR行業和整體經濟形勢的判斷。雖然這件事的金額不大，對暴風的影響也有限，但也反映出了我們的兩個核心問題。
第一個問題是上市後暴風接受的以中信資本為代表的投資資金的屬性和暴風上市前VC融資的屬性不同。上市後接受的部分投資帶有退出承諾，例如中信資本，多多少少都是有債權屬性的。中信資本投魔鏡的時候，要求在2020年底前要被併購或上市的條款。如果魔鏡沒有在規定時間達成，則由我來承擔資金保本和回購的責任。中信資本在2017年提出撤資，屬於投資人提前提出了退出和撤資的要求。
第二個問題是2017我們開始意識到暴風遇到困難時，我們採取的方案是有問題的。我們遇到各種問題的時候，第一想法還是被動救火。我印象很深的是，去年很長的一段時間，我出差實在太多了，經常在機場裡跑步趕飛機。按理說投資人在沒有符合條款規定的情況下提出提早撤資，從法律上來講未見得我們是站不住腳的。但當時我們的想法還是想避免出現法律爭議，避免給上市公司造成負面的影響和股民的恐慌。因為這個原因，我們就答應了投資人的要求提前撤資。由我個人出資來回購魔鏡的股份。
這個投資額在8000萬左右，已經還了5000萬，雖然這對我其實壓力也很大了。因為我個人其實也沒有什麼其他的財產，當時我個人的股票基本上已經都質押了，去還這8000萬其實已經很緊張了，到現在還剩下4000萬（含利息1000萬）。我一時還拿不出那麼多的現金，就導致了目前司法凍結股票的狀況。
Q：回過頭來看，當時用個人的資產回購股份的處理方式是否恰當？
當時還是想著避免給暴風造成負面的影響，但現在看來這個負面的影響還是沒法避免。我們剛開始上市後，從沒上市到上市，有太多的不適應了，也犯了很多錯誤。等到問題出現的時候，我們又有很多不適應。直到去年年底的時候，我們才化被動為主動，用主動的方式來處理這些問題，回到一個我更主動和熟悉的軌道上。但前面提到的這幾個不適應和不熟悉，讓我們的處境很被動。
Q：暴風上市後，佈局了魔鏡、TV、體育幾個新業務板塊。設立之初的勢頭都很強勁，是什麼原因造成了當前的資金困境？
核心原因有三個：
第一，暴風作為一家上市公司，和非上市公司比最大的差異和能力應該是通暢的融資和併購渠道。上市後找到我們的很多金融機構的資本幫助，也是瞄向了這個點，希望所投的項目有朝一日被暴風併購了得以變現和退出。而暴風作為一家上市公司，上市三年時間，由於我和團隊在這方面零經驗，能力也很差，所以沒有完成任何一次的融資和併購。相比同期上市的其他互聯網公司，崑崙萬維或者迅遊，都在這三年內成功完成了融資和併購，而暴風到現在一次都沒有完成。這直接導致了暴風上市後，最有價值的能力完全沒有被釋放。
第二，和第一個問題對應，是我們上市後對不同屬性的錢不理解。我們上市後遇到的部分資本合作帶有退出承諾，類似中信資本這樣的金融機構，和上市前VC投資的性質完全不同。到今天我冷靜的來看，其實不同的錢談不上誰好誰壞，股權融資的成本其實也是很高的，但債權的錢現實的壓力又很大。這裡面需要對不同屬性的錢有清晰的判斷和使用方法，而我和團隊過去對這個不敏感甚至沒有明確的認知。債權的錢沒有認清應該如何運用，實際上我們是當成股權的錢來用的。股權融資也要向投資人負責，但責任是把公司經營好。使用債權的錢，在每一筆融資發生的時候，就要對它的最終結果負責。
現在覆盤的話，融資的時候要求我擔保，本質是因為我是上市公司實控人，如果在擔保條款或爭議處理條款上做出相應約定，或者提前規劃，以有限責任公司持有上市公司股權並作為擔保主體，都可以避免非上市公司的糾紛直接影響到我，進而影響市場對上市公司的判斷。
第三件事更怪不得別人，只能怨自己。現在回頭來看，當時還是有膨脹的心態。比如有100塊錢做50塊錢的事是一種狀態，100塊錢幹200塊錢的事，是另一個狀態。或者覺得有五件事都對，但以你和團隊的能力來說，只能幹一到兩件事。挑戰是你是否能控制自己，是否甘心。暴風上市後的任務是找到新的互聯網平臺，現在看這也是100%正確的事。如果我們足夠專注，只做這件事，那我們就只會做TV和魔鏡。看到魔鏡的產業環境發生變化足夠敏銳的話，魔鏡的問題就不會那麼大，也會更早一年聚焦TV，目前的處境也會大不相同。
這就是暴風三年來的三個問題，上市公司沒有融資和併購，對債權融資和股權融資的認識不對，以及我們在業務佈局上也有貪婪。
Q：上市公司的融資併購能力極其關鍵，暴風在這塊有做調整和優化嗎？
我們已經做了一些改變和努力。在過去一年內更換了CFO、董秘和券商，重新搭建整個團隊，把上市公司應有的併購和融資通道重新打通。在A股環境裡，不能只是吃虧。承擔A股的壓力，也要利用好A股上市公司的身份。
Q：暴風上市後大家都看到佈局了不少的模塊，也經常被外界拿來和樂視比較，歸為一類，或者更直接的稱暴風為第二個樂視。現在回過頭來看，你覺得這樣的佈局策略是對還是錯？
客觀來看，當初在佈局這些模塊的時候，如果在公司結構或者資本結構上更合理的話，可能都是對的。但是從我個人的經驗和習慣回頭來看，我認為錯的。
暴風上市前就努力尋找新的互聯網平臺，所以做了魔鏡和TV，這兩個嘗試都是正確的。兩個公司的空間和時機都很好，改進的空間都很小。但是在做的過程中，還是有小bug。VR在2016年的時候，行業就明顯出現了不好的跡象，但當時並沒有迅速給魔鏡做調整，讓它能夠以小步快跑的方式更好的適應環境變化。那為什麼在2016年沒有下決心改變，多少和之前說的在做多個模塊佈局的時候，覺得身邊有很多金融機構和資源支撐你，自我感覺能夠做的過來。
現在來看，這件事不僅是資金的問題，另一個關鍵是團隊持續孵化的能力。我們做不出那麼多事情，可以做出來兩到三件事已經頂天了。我們應該更早的對VR的策略進行控制和調整，更早的集中精力做好TV。
Q：那現在暴風包括你個人整體的壓力到底有多大，如何能看清楚？
這個壓力還是要分模塊來講，分成三個模塊會比較清楚。
第一個模塊是馮鑫個人的壓力，來源於兩塊。第一是我的股權現在基本都質押了，當前股市的整體走勢低迷，質押價格的壓力是不斷增大的。第二是暴風體系下的公司在融資的時候，我承擔的一些融資擔保的壓力，可能會轉變成債務壓力。這些壓力都落在我個人身上了，其實是暴風上市以後最大的壓力。
第二個模塊是上市公司和魔鏡、體育幾個業務公司的壓力。上市公司從財務上來看，其實壓力蠻小的，它本身的債務壓力很少，公司的財報都有具體數字。上市公司前一段時間有5000萬融資的消息，也反映出了上市公司的資金壓力，但這個壓力從數量級上來講也是很小的壓力。暴風影音上市前就一直是一家小本經營的互聯網公司，現金流和利潤都很健康，一年有近一個億的利潤。上市以後暴風上市主體的資金壓力變大，是因為上市以後的運營和人員的成本變高了，並且暴風影音成了集團的平臺，給非上市公司的其他業務賦予了很多的平臺義務。比如AI技術的研發儲備、營銷資源的擴充，增加了平臺資源的投入，而這些都是不會產生利潤的。
上市以後一直有一些誤解，說暴風上市後損害小股東利益。其實上市公司從來沒有佔到任何利潤上的便宜，而是承擔了全部的利潤壓力。大家經常拿樂視電視來做對比我們，樂視電視是把內容上的收益都給了上市公司，而我們是完全沒有。我們TV的內容是和愛奇藝合作的，上市公司是一分錢都拿不到的，是實實在在的承擔了TV的虧損。暴風TV對上市公司最大的貢獻其實是銷售額的增長，但在當前的市場環境下，銷售額增長但沒利潤根本不是個正面的信息，甚至會有專家指出暴風轉型成了賣電視的廠商，喪失了自身的互聯網屬性。實際上暴風上市公司主體一直是一個付出者的角色，並沒有在其中佔任何的便宜。上市公司的壓力，簡單講是規模不大，比上市前更艱難了，但整體上是一個健康運營的狀況。
對於魔鏡和體育這樣的公司，這幾個佈局的方向未必不對，但剛開始的起點太高了，當行業環境惡化或者沒有預想的那麼好的時候，就會有由奢入儉的問題，會出現運營成本偏高回報偏少。方向未必是不對的，只是生存的環境變的艱難了，要開始習慣艱苦奮鬥。
總體來說第二個模塊裡，上市公司承擔的壓力很少，主要是因為公司是我創立的，會被我個人的資金問題引起感觀上的影響。
第三個模塊是TV，這其實是暴風真正的未來，堅持用硬件獲取互聯網用戶。TV今天的壓力，是成長的壓力，是繼續擴張的壓力。2015年12月開始入場，到現在其實還未滿三年。銷售額從個位數，到10億，到今年可能二三十億。如果我們的資金充沛，暴風TV擴張的速度會更快，否則會變慢，是速度快與慢的壓力。
到今天為止，有點搞笑的是，壓力其實絕大多數都落在了馮鑫個人的身上。
Q：既然壓力主要在你個人身上，互相之間會有多大影響？
現在幾乎所有的壓力都放在了馮鑫個人身上，馮鑫成了暴風這個體系裡可能最危險的那個環節。我是分成三層隔離的方式來看待。
第一層是與上市公司的隔離。從法律上和業務上，是有明確的隔離的。馮鑫個人的債務風險並不會傳遞給暴風，暴風仍然是一個健康的、有品牌的互聯網上市公司。有關聯的地方是馮鑫的名字是和暴風有緊密的關係，如果馮鑫真的遇到了風險，可能會對上市公司有名譽上的影響。如果債務壓力過大，可能會對我作為上市公司實控人的地位發生變化。這個影響對暴風不致命，但的確存在，我們會盡可能的處理掉。
第二層是和暴風TV的隔離。暴風TV是一個切實有價值的業務，當前的環境又恰逢其時，暴風重新登上高峰的希望和可能都落在暴風TV身上。而且劉耀平他們的團隊，從人數上就能看出來，暴風其他所有業務加起來也就是個200多人的團隊，暴風TV現在已經是個700人的團隊了。暴風TV的創業我希望他們一定成功。
暴風TV跟這件事的關係的確也非常小，它的關係在於暴風是TV的一個投資人的關係。投資人就算出了問題，跟TV本身也沒有太大的關係。 而且TV有自己的牽頭人，不像暴風的牽頭人是我自己，也不存在實控人的風險問題。唯一可能的影響是，如果我個人的風險惡化的話，TV會因為暴風的這個品牌受到影響。這一點我希望通過努力，也能夠得到化解。我認為老百姓對一個品牌的認知，不是能力問題，是品質問題。這個品牌是不是有誠信的，尊重信譽的，是否公大於私的這樣一種品質。
我能做到是，事實上暴風上市到現在，馮鑫並沒有兌現任何股份，股份質押的錢也只有極少部分是貼補家用的，其他都是用於業務發展，而且承擔了很多公司業務的擔保壓力。這個是完全經得起曝光、透明的。如果我個人真的有問題，最多是我個人的能力問題，我對A股資本市場的不理解，對資本的控制、判斷經驗有問題，最多是這方面的問題。這裡面不存在任何不道德，或者品質的問題，以公謀私的問題。
另外，到今天為止，我也是盡最大可能專注於業務本身。我也願意對所有的債務人、暴風股民，為他們投入暴風的每一分錢盡到最後的責任。在可以的情況下，一直努力下去。這樣的話，暴風的信譽不會受損失，最多大家可以笑話一下馮鑫這哥們不懂，只會幹那點事，有些事他幹不了。我覺得這是唯一的可能性。
所以我覺得對暴風TV是零影響，對暴風的影響也很有限。對我自己的風險還是蠻大的。要說一點不為自己考慮呢，其實也不完全是，但我現在最重要的事是集中精力幫老劉把TV做好。剩下10%的精力把暴風其他的模塊變得健康。我相信我堅持這麼做，我就會有我的價值，也會獲得我的債權方一定程度的認同，支持我繼續把這件事做得更好。目前很多債權方還是很明確的表達了這樣的傾向。
Q：面對目前的資金壓力，你個人是如何面對和處理呢？
理論上講，對個人可能的債務問題，應該是直接的方式處理。但我相信問題的本質是馮鑫個人不重要，馮鑫在互聯網和商業社會從事的事業更重要，所以我是從業務上著手來處理這些事。
核心是兩件事，第一是緊緊抓住TV的發展，第二是對TV以外的其他業務下決心動大手術。
從去年我發現整個狀況的壓力後，也是花了很長的時間調整。過去的慣性使然，被動救火。一直到去年年會的時候，還是想著用各種辦法救火的心態。是從元旦開始，我的心態就調整了，再也不想著用救火的方式來處理我目前的困境了，轉而用“積極”和“透明”的方式來處理。
積極並不是一個簡單的積極的心態，而是專注做我更擅長、能夠發力的那個點。所以All for TV就是這個心態的結果。如果在所有的事裡，我們必須花百分百的精力做好的一件事，就是我跟TV的CEO老劉說的，要確保每個月暴風TV的銷售數量和業務規模都保持持續增長。如果因為這件事需要的資源和錢永遠都是第一位的重要。而不是被動地用資源去救火，要確保最主要型號的產品的銷售保持良好的流通性。確保TV是一個高速增長的業務，是唯一重要的事情。
所以今天最重要的事可以說的再簡單，就是TV每個月的銷售額是否還在增長，每個月的ARPU值是否還在增長。只要這兩件事做到了，在整個局裡，貌似有很多的問題要解決，但一切事務都有商討和解決的可能。
過去我們對魔鏡曾經有很高的期望，做了很多的模塊，希望暴風影音也有創新的成果和突破，回過頭看這麼多目標還是太多了，有些貪婪。因為我們的能力和精力都有限，所以我和老劉都會越來越多的把精力放在TV的相關業務上。
現在我自己認真地投入做投影產品，搬到6樓和產品團隊一起辦公，一起規劃TV的軟件和廣告產品，都是這個決心的結果。這些事貌似都不在解決具體的問題，但對我來說這是解決這些問題的根本。
我剩下10%的精力做什麼呢，是把原有那些在膨脹心態下的業務進行梳理，大量的減負和重組。暴風上市公司部分，已經下決心縮減到200人以內的隊伍。暴風影音又可以恢復到一家健康的現金流和利潤的公司，不需要任何外部的援助都可以健康的生存和發展。暴風積極做些小程序等純產品創新，低消耗投入的事情。通過高效率的投入和運營保持暴風影音既有用戶規模和市場地位。我們是用這個心態看待TV之外的一切業務。
我們計劃把魔鏡和行業內另外一家做toB業務的公司重組，原有的業務保持魔鏡產品的火種，保持最小化的團隊的規模，再做一個toB盈利的公司，既保留了VR的火種，又進入到一個自我健康的狀態。
對體育也是類似的處理，做一個toB賽事的公司重組進來，原有的業務保留暴風體育APP的火種，讓它開始自我供血。我們使用這樣的方式，下決心對TV以外的業務減負重組，不需要任何人支撐的情況下可以自我供血保留火種。
我幾乎沒有花任何精力來思考個人承擔這麼多債務的情況下如何承擔。倒不是說我有多麼公大於私，是我也沒有什麼更好的方案。
Q：暴風TV承載了暴風未來的希望，作為一家公司，暴風TV要成為一家健康強壯，最終成功的公司，還缺少哪些要素呢？
TV發展的過程中有兩個重要的數字。第一個是今年就要完成的，一年兩百萬臺銷量。第二個數字是六百萬臺。一百萬臺是入場券，兩百萬臺別人會給一把椅子，六百萬臺的時候就是把酒問英雄的兩三人之一了。TV現在是要在今年獲得一把椅子的權利，明年獲得分籌碼的權利。
這兩個目標，TV現在其實並不缺什麼，唯一要的是資金的支持來更快的奔跑。無論是從打法，團隊的建設，業務模塊的搭建都已經完成了。打法已經很清晰了，現在只要是油燒夠，速度就會更快。我和老劉現在還是有十足的信心和把握，給TV找一個加油站。
Q：和暴風TV同時或者更早進場的互聯網電視品牌也有不少，為什麼暴風TV能夠殺出重圍呢？如果不是暴風的品牌，能夠取得今天的成績嗎？
首先，如果不是互聯網品牌肯定必死。即使是互聯網品牌，像PPTV、風行，也有互聯網品牌的屬性，但如果沒有暴風品牌，這件事一定是不成立的。
其次，即便有暴風品牌，如果沒有這個團隊艱苦卓絕、過人的經驗，在TV行業內超一流的學習能力，也不能成立。並不是自賣自誇啊，TV這個團隊的行業經驗和能力，絕對是TV這個行業超一流的，能夠跟他們媲美的團隊不會超過兩三隻。無論是供應鏈和渠道管理的能力，都是超一流的。但更厲害的是，他們進入了創業的環境後，在一個創業者角色的轉化過程中完成的很好。這裡面會有相當多的天賦，也有後天學習的速度，這件事是很偶然的，並不是必然可以獲取的，是一件概率很低很難得的事。
第三點，它的互聯網基因。從我們創立之初就合併了兔子視頻的侯光敏的團隊之後，不斷加強。現在北京的互聯網軟件團隊已經超過了80人，是我親自在帶。光敏，劉耀平和我，我們三方能夠融合到一起，互相信任和默契，越來越懂對方在幹什麼，這又是一個可能性超低的事件。
所以是一個一流的團隊，加上兩件概率超低的事，一起成就了暴風TV目前的結果。我覺得的確是絕無僅有。看看過去兩年隕落的互聯網電視品牌，他們講資金實力、背後的背景，很多是比我們強大的。入場時機，也是比我們早的。最後他們消失了，我們存在並且還在成長。背後就是一個絕無僅有的團隊的合力。
Q：作為創業13年的老兵，多個項目的牽頭人，如果客觀評價暴風TV和暴風影音的價值，你如何評判呢？
說實話，客觀的說暴風TV的價值比暴風影音真大太多了。其實互聯網本身的價值蠻簡單的，就是用戶和用戶貢獻的價值。用智能硬件獲取互聯網用戶，這個模型在中國是小米創立的。在國際市場，最早是蘋果創立的，但在美國也很少有效仿者。今天的亞馬遜有點像，通過Kindle、Echo，包括傳聞中的亞馬遜電視機來獲取用戶。除此而外很少有模仿者。
小米是在中國第一個樹立了這個模型。明天也是小米上市的日子，很多人都說是見證一個偉大的時刻。在中國的商業史上，雷總帶領的小米也做到了絕無僅有的用這麼短時間創造了這麼大價值的一個公司。肯定是No. 1的，就像蘋果通過iPhone成了全世界最好的一家公司。這都說明了這件事（智能硬件獲取互聯網用戶）的價值是無可想象的。
用手機、電視機、Echo這些硬件的方式成為互聯網的參與者，它的每個用戶的生命週期，用戶和產品的感情和聯繫，它能產生的每個用戶的商業價值，就要大於絕大部分的軟件和網站。不是絕對百分百，畢竟還有BAT這樣一些很特別的產品。
這個價值是非常驚人的。一個TV的用戶，價值至少是暴風影音APP的幾十倍。換句話說，獲取TV 100萬日活的用戶，至少相當於APP 5000萬的日活。如果獲得1000萬TV的日活，就相當於軟件APP 3億到5億的日活。
而且TV還佔領的客廳互聯網，是空間和價值遠遠沒有被釋放的領域。它是物聯網的中心，AI的終極形態機器人之前，客廳AI應用必經的一個過程，所以它是一個有無限想象空間的商業價值。
我覺得互聯網最終剩下的兩個戰場——客廳互聯網和汽車互聯網比較，客廳互聯網的價值甚至遠大於汽車互聯網，而且現在看起來更加切實可行。
Q：對於暴風TV的業務規模和盈利能力，有沒有具體的預估？
有，我們有非常嚴肅的測算。暴風TV在2019年可以進入盈利期，2020和2021年應該至少有一二十億利潤的期望值，而且還會保持很高的增長速度。背後的原因是電視的生命週期長，ARPU值高。互聯網電視的價值一旦釋放是擋不住的。
Q：今年A股市場和融資環境都很嚴峻，以暴風的經歷為參照，對於同樣面對資本壓力和挑戰的創業者和上市公司的掌門人，是否可以分享一些你的思考和心得，如何保持好的心態，度過難關？
以往我每次談到這樣的話題，心裡的目標對象還是創業者。但你也提到了另一個對象，就是有類似壓力的上市公司的老闆們。先回答你的問題。
對於上市公司的掌門人，分享我的思考，未見得是經驗：就是絕對不是被動的救火，而是集中注意力抓住一個有效的業務關鍵點，盡力讓它增長。我個人覺得這件事一定是最重要的。
也許我做成了眼前的事之後會更有資格說這個，但至少我覺得這是最重要的事情。
第二件事是透明，透明很重要。大夥面對一個恐慌的時候，都是看不清、看不懂、看不到。我覺得我們應該透明。
被動救火是一個雙刃劍，有可能局勢變化很快就過去了，但是局勢不由你控制。所以你被動救火，救了一分，就損失了兩分能量。就像我們在魔鏡這件事上，承諾要回購，但如今法律的訴訟問題依然出現了，我們今年處理這件事的時機比去年變得更好嗎，其實並沒有，而且更不可逆。
我們現在積極的抓業務，今天可能沒有都還掉，但明天至少可以多還一點，後天可以更多一點，所以積極專注業務是最重要的。但這個還真是挺難的。大家碰到問題的第一反應還是迴避問題，但終究紙包不住火。就像今天我們開頭對話是如何發生的呢，最好大夥兒都不要講暴風是最好了，但大夥兒還是忍不住要講你啊。當只有很小的火苗的時候，用紙包嚴實了還真能滅了。但當有第二波，第三波的火苗的時候，怎麼也保不住了，你還不如把火苗釋放出來。
專門講給互聯網的創業者呢，除了之前講過的那些小技巧之外，我自己正在學到的東西，是敬畏心，是懂得恐懼了。過去的我其實是恐懼很少的，而今天我有兩三個恐懼是很明確的。
首先暴風走到今天這個地步，我不怪團隊，也不怪A股的環境，也不怪我的任何一個債務人，也不怪任何一個幫我做業務的人，真實的是99.999%還是要怪自己。那我是錯在哪兒了呢？你會真實地看到自己一些無能的地方、一些不足的地方，比如對資本控制的能力，對財務管理的能力，對業務嚴謹性的能力。在戰略環境發生變化的時候，還是會有一些庸俗的反應。比如好的時候會有所膨脹，壞的時候有矇混過關。這些反應離遠了看，其實都是很庸俗的，但在我身上一樣是有所呈現的。所以第一個要敬畏的，是看到自己身上明確的不足。
第二，回首看去，無論是你用的人也好、資本環境也好、金融機構也好，他們都是這個社會上有價值的存在。你跟他們沒有合作好，背後實質是智慧不夠，你是不知道如何跟他們相處，不會跟他們很好的合作。並不是源於他們本身錯了，是因為你沒有能力去跟他們相處好。這個心態轉變的好處是，你承認他們存在的價值之後，可能這才是一個好的開端，你下次和他們相處和配合的時候，你才能有個正確合作的開端。本來不管錢從哪兒來，但錢的屬性一樣，錢就是錢。數字是一個客觀的存在，別人給了你一筆錢，什麼時候需要回報，這是一個鐵一般的事實。這讓我敬畏什麼呢，敬畏一個新的環境、環境中的規則，敬畏這些金融機構，敬畏散戶股民。一開始是不懂他們，受到他們的壓力之後開始不適，冷靜下來看，他們都是事實的存在。只是你之前並沒有身處其中，跳進來之後，和大家發生了一場錯誤的交往。
所以當我們來到了一個新環境後，過去的經驗都要清零，不能認為過去哪方面強在新環境裡就一定強，沒有這種敬畏心，到了一個全新環境後，吃虧可能是必須的吧。
Q：目前您面對的這些債務和資本壓力，其實對個人和家庭都是影響很大的，這也涉及到一個創業者十幾年奮鬥的心血和成果。如果整體的評判，上市後用個人質押的方式、用風險度更高的資本來發展公司的業務，現在看值不值，有過後悔嗎？
這個真是因為人的不同。正常來說，上市後通過質押或套現，相當大的部分都給了家庭可能是個正常的行為。在這方面我可能是做的過分的（過少考慮個人和家庭因素），質押的融資幾乎全部用來發展業務，找更多的人一起做更大的事業，可能這就是一個創業者的本質吧。這個是沒轍的，可能永遠是這樣。
這方面我的確做的不好，應該給家庭一個基本的安定性，儘可能讓他們不受到我所面臨的事業風險的影響。創業者自己其實是個怪物、是個奇葩，不是正常人，所以對風險的承受能力和冒險精神不是常人能具備的。但你的家人絕不可能是這樣的。
所以當你的家人要和你共同面對你的創業過程中的風浪和壓力，其實這是不合適的。
如果要我說心裡真正不舒服的點，其實有兩個。一是我的時間被大量的沒有創造性的事佔據，而且還看不到盡頭。二是壓力傳導給了家人。其它就算我身上的這些風險發生了，其實我心裡是挺能接受的，並沒有特別強烈的感覺。
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