以大數據、雲計算、物聯網、虛擬現實（VR）和人工智能(AI）等組成的“零售技術”（Retail Tech）在新零售中發揮著至關重要的作用，甚至可以說新零售革命實質就是新零售技術的革命。
搭上科技快車，撕破產業邊界，傾注體驗元素，追隨消費導向……，由電商零售與傳統零售升級而來的新零售正在洶湧而呼嘯地湧入不斷吐故納新的商業空間。追蹤浩浩蕩蕩的新零售陣營，人們不僅看到了線上電商巨頭與線下實體企業緊緊擁抱的身影，還看到了一個又一個精彩商業模式的脫穎而出，以及攜帶著強大再造基因的大數據、雲計算、物聯網與人工智能等前沿技術貫穿與躍動其中的蔚然圖景。
曾經走過的路
經濟變革的長路可以從多維的角度進行觀測，其中商品買賣應當可以視為一個非常有趣的符號來進行解讀與品鑑。作為商品零售最直觀的物化場所，普通商店（商場）和小賣部無疑是最原始的形式。隔著櫃檯或者透過玻璃，顧客選中自己需要的商品，服務員將商品取出並遞到顧客手中，緊接著顧客現金付賬。整個櫃檯交易過程以顧客一次觸碰商品與同時付款而完成。非常重要的是，在進入零售商店之前，商品還經過了從供應商到分銷商多個層級的傳遞過程，相應地價格也層層加碼，這就是零售學中的“牛鞭效應”。正是如此，在商店或小賣部時代，商業競爭中的核武器就是渠道，也就是說，無論是零售業還是製造業，只要搞定了經銷商與代理商便能賺錢，但這種商業模式不僅會因商品傳遞鏈條冗長與效率低下而引致貨物庫存積壓，更由於雁過拔毛式的層層提成而加大消費者的購買成本。
上世紀初在美國田納西州孟菲斯市開業的Piggly Wiggly不僅是超級市場誕生的標誌，同時也引發了實體零售店的第一次革命。作為一種全新的零售模式，Piggly Wiggly一改先前顧客與售貨員隔臺溝通的固有形式，而且顧客可以隨意而自由的接觸商品，使得顧客的角色與價值被重新定義。在Piggly Wiggly迅速擴張為擁有600多家店面零售巨頭的同時，超市這一零售模式也很快風靡全球，並帶動了廣告和商品包裝業業的出現。不過，此時商品流通環節還是沒有發生實質性地革命。
山姆·沃爾頓在美國阿肯色州農村地區經營的加盟零售連鎖品牌Ben Franklin不僅因為不得不從上游高價進貨飽受利潤盤剝之苦，並且由於批發商不願送貨而只能自己安排貨運承受巨大的成本之壓。忍辱負重近20年後，沃爾頓從上個世紀60年代初開始在人口規模5000至25000之間的鄉鎮開設自營品牌“沃爾瑪超市”，而且由於處於農村零售市場，大的零售商不願進入，沃爾瑪超市在農村擴張極為迅速。重要的是，沃爾瑪避開了中間商，直接和產品生產廠商談判、進貨，同時沃爾瑪開始自建物流庫存中心，所有貨物由自己的物流中心分發到各個分，“天天平價”銷售優勢由此建立起來。砍掉渠道商，讓利消費者，給散落在各地的零售企業與夫妻店來了一次大清洗，沃爾瑪完全顛覆與重構了經久以來的零售商業秩序。
亞馬遜137億美元收購全食超市
對外部分銷渠道進行摧枯拉朽式變革的同時，沃爾瑪在內部發動的強勁壯骨式再造更是風生水起。藉助於自身建立起來的行業統一EDI系統，沃爾瑪不僅能夠順利而快捷地進行商品識別，還能通過該系統與供應商並聯以動態調整門店採購計劃，同時利用電子支付系統完成貨款支付。如此技術升級使得沃爾瑪的庫存週轉率大幅提高，零售速度更為高效，其在推送出更為豐富的商品數量的同時，“天天低價”的商業基礎獲得了進一步充實。作為第二次零售業革命的發動者，沃馬爾也最終站上了全球零售業之王的顯赫位置，甚至成為問鼎世界500強榜首的常客。
1990年代中期易趣、亞馬遜在美國的瓜瓜落地以及本世紀初中國出現的淘寶與京東，無一不是互聯網大潮催生的直接成果，零售業的第三次革命即電商革命也浩然襲來。一方面，在線銷售形式突破了時間與物理界域，用戶可以隨時隨地在虛擬空間選擇商品，而且可供選擇的品類更為繁多和豐富；另一方面，電商模式的核心在於平臺經濟，串聯起的是商家與用戶，在通過管理這兩類雙邊用戶獲得規模效益的同時，平臺也能使消費者與商品銷售者直接進行交易，加之催生出的點對點物流系統將商品直接送達到消費者手中，由此造就出了電子商務超越傳統商超更顯著的低價優勢以及更大範圍的比價效應。另外，在商業超市與大型購物場所引入電子支付的同時，線上無幣化支付以及線下二維碼無現金支付也大面積應用開來。顯然，互聯網帶動的零售業第三次革命不僅在渠道領域引起了深度調整，而且也極大地改變了人們的購物習慣。
反觀中國零售業的歷史軌跡，總體上並沒有偏離國外延展出的一般性路徑與線條，只是一方面沃爾瑪等洋超的進駐，才有了國內商業超市後來的勃然興起。不過，作為本土零售業高級形態的代表，萬達已經運作了10年之久的融合娛樂、餐飲、服務、休閒購物為一體的綜合性購物中心似乎賦予了零售業更豐富的元素， 置身於這一超大購物場所，消費者感受到不僅僅只有購物的方便，更有物品之外的風情。
誰動了誰的奶酪？
在四年之前的CCTV經濟年度人物頒獎盛典上， 就“電子商務能否能取代傳統實體零售”，馬雲與王健林定下了1億“賭約”：到2020年，如果電商在中國零售市場份額超過50%，王健林將給馬雲一億元人民幣，反之，馬雲輸給王健林一個億。豪門對決，彼時輿論將對賭看作是傳統零售跟互聯網零售之間的正式掰腕與宣戰，而且不少吃瓜群眾還在等待著最終決勝的結果，但現在看來，不僅馬雲與王健林之間難以分出伯仲，圍觀者恐怕也很難見到輸贏的分曉。
馬王二人擺開賭局恰逢電子商務大行其道而國內實體零售業首現負增長的敏感時刻。數據顯示，對賭的前一年，中國網絡零售市場總體規模增長至1.8萬億元，同比增長40%以上，並超越美國成為世界最大的網絡零售市場。而正好在這一年，國內線下實體零售業的銷售增長額從持續數年的兩位數猛烈萎縮至僅8.97%，並在次年出現負增長；與此同時，連鎖超市、便利店與百貨商店關門潮愈演愈烈，其中僅全球零售巨頭沃爾瑪當年在中國就關閉25家門店。受此影響，國內零售業營業面積同期大幅回落3.6個百分點。
網絡零售與實體零售持續了四年的冰火兩重天格局至今還在強化。數據顯示，2016年我國網絡零售市場規模達5.16萬億元，比上年增長 26．2％，網絡零售市場交易規模佔到社會消費品零售總額的14.9%，同比提高2.2個百分點，另外，我國網絡購物用戶規模達到5億人，同比增長8.6%。與此同時，去年全國百家重點大型零售企業零售額同比下降0.5％，降幅相比上年擴大了0.4個百分點，而且實體零售倒閉潮與關店潮接連不斷，其中沃爾瑪錄得30多年來的最差業績，全年在中國市場關閉終端商超近30家，另外一家國外零售巨頭家樂福正在中國的關店數量也達15家。電商的摧枯拉朽之勢似乎讓傳統零售業盡廢招架武功。
但值得注意的是，就在實體零售陷入冰天雪地之中而苦苦掙扎時，人們發現電子商務的幸福日子也開始出現逆轉。數據顯示，去年以前的6年時間中，國內網絡零售年均複合增長率高達57%，可2016年僅同比增長26.2%，增速下降 7.1 個百分點，而且還是連續三年的下降，年均降速為7.8%。即便已經走過了10個年頭的電商巨頭阿里巴巴，照樣顯露出不再高歌猛進的疲態。數據顯示，阿里旗下的三大電商業務（淘寶、天貓、聚划算）淨增長的活躍買家人數在2014年第三季度達到峰值的2800萬人次之後就開始一路下行，去年新增用戶數量首次跌破千萬。同時，來自業界的一項預測更讓人側目，即到2020年，純網上零售交易佔社會零總額比重大約僅有18%—20%左右。看得出，屬於電商的黃金時代似乎也並不久遠。
電商企業馳騁空間的收窄，一方面來自網上平臺彼此競爭加劇的影響，另一方面則直接受到更多垂直電商企業的擠壓，同時線下企業“觸網”群體也在不斷擴大，從而對網絡客戶形成新的蠶食之力，綜合因素導致了電商獲取流量的成本越來越高。雖然從目前看電商零售依然保持著增長勢頭，實體零售還在走下坡路，但從增幅指標的角度考察，二者之間則是向下同向而行。因此，與傳統零售一樣，電商零售業也到了尋求突破“天花板”的時候。
的確，與實體零售相比，電商零售除了擁有扁平的渠道優勢與價格優勢外，更多地還擁有平臺所釋放的技術優勢，比如大數據，雲計算等，而正是憑藉這些技術因素的支持，電商零售才能更快捷地感知與捕捉消費者的需求，然而，與實體零售相比，電商卻缺乏如同前者可以帶給消費者的充分購物體驗。一小件商品，通過電商零售購買，消費者可能無需過多比較和考量，由此可以獲得低成本決策的不錯體驗，但一旦需要購買大件消費品或耐用品，在電商平臺就無法進行實物試用，最終購買到的物品可能就差強人意。另外，電商零售中的消費者和銷售者分別處在兩個不同的黑箱之中，沒有實體零售中的人格背書，正是如此，電商假貨氾濫一直讓人詬病。與此相反，實體零售從批發經銷到終端出貨，每一個環節都有據可查，並有一個實實在在的賣場和一個活生生的工作人員為產品的真實性提供背書。儘管實體零售也會存在假冒偽劣產品，但只要消費者具有一定程度現場辨偽與防偽知識，是完全可以避免經濟損失的。
需要特別強調的是，與先前我國消費者需求往往側重於商品性價比與耐用性等不同，如今國內消費需求層次正越來越顯著地轉移到了服務體驗上來，按照AC尼爾森的專業分析報告，這一消費升級具有如下特徵：需求個性化，購買社交化、口碑化、娛樂化，購買多品牌化、一體化，對商品質量、服務、性價比的要求不斷提高，購買多渠道化、移動化、碎片化，以及購買及消費過程簡單化、透明化、快速化。顯然，滿足如此豐富和複雜的需求，無論是線下實體零售還是線上電商零售，任何單方面的力量都不可圓滿迎合，而必須尋求一個“中間道路”。
巨頭的新步態
客觀上判斷，遭遇“天花板”的電商零售與每況愈下的實體零售進入到了這樣一種博弈狀態：二者在同一時刻站到了同一戰壕之內，喘息之間互相打量著對方，而且彼此相信誰也最終不能完全替代對方。於是，作為電商旗艦的領航人，馬雲首先鏗鏘發聲，指出純電商的時代很快將結束，純零售的形式也將被打破，線上與線下結合的新零售將成引領未來全新的商業模式。半年多的時間過去了，馬雲的判斷似乎正在得到驗證，甚至不少人認為2017年是中國“新零售元年”。
相比於馬雲的明確表態，全球線上零售巨頭亞馬遜的行動似乎更為超前。在兩年前於西雅圖大學村開設了第一家線下實體書店Amazon Books之後，去年亞馬遜又在波特蘭和聖地亞哥開設了兩家書店。另外，亞馬遜還推出了名為Amazon Go的線下食品便利店，顧客不需要在收銀處結賬就可直接將食品打包帶走，同時按照這樣的模式，亞馬遜將很快開出生鮮超市。不僅如此，亞馬遜正積極進入線下傢俱和家電行業，售賣自己的智能音箱Echo和全球視頻服務Prime Video。
再看線下零售之王沃爾瑪的動作。自去年以來，沃爾瑪打雞血般在電商領域頻頻落子，先後併購了美國電商企業Jet，增持京東股份至10.8%以及斥資5000萬美元投資共建O2O物流渠道，同時沃爾瑪還在印度市場收購了印度最大電商Flipkart。而在內部，今年沃爾瑪更是啟動了近年來規模最大的一次組織架構變革——線上線下市場部合併與美國區域線上線下信息部門合併。另外，沃爾瑪正不斷增加在電商方面的預算，僅近三年來在電商上面的投入就從3億美元上升至11億美元。
國內零售企業線下與線上並軌交融的步伐同樣矯健有聲。在三年前以最大股東身份戰略入股銀泰商業從而開啟百貨業線上線下全渠道融合的探索之後，阿里巴巴又斥資283億元人民幣入股蘇寧，成為後者第二大股東，從而悉數打通了阿里線上和蘇寧線下的商品、商家和用戶資源；去年末，阿里又動用資金21.5億元收購了浙江省內連鎖超市三江購物32%的股份，並在今年年初與線下零售行業銷售業績位列全國第一的百聯集團達成戰略合作協議。
與阿里齊頭並進，依託“京東到家”這一自身壘起的O2O平臺，京東先是投資線下零售企業天天果園，接著拿出43.1億元的巨資入股永輝超市，取得對方10%的股份，之後又與沃爾瑪達成戰略合作，同時斥資14.9億美元全資收購1號店。不僅如此，京東準備未來五年在全國開設超過100萬家京東便利店。另外，京東專門成立了生鮮事業部，核心職責就是做自營生鮮，而且永輝超市、天天果園等合作伙伴將納進這一網絡中。
應當說國內電商企業進入線下市場並不只是阿里與京東之間的“二重奏”，曾在線上做的風生水起的小米準備在今年開兩三百家線下小米之家零售店，併到2020年在全國開設1000家實體店鋪；同時，噹噹網也宣佈未來3年要開1000家線下書店，服裝垂直電商茵曼也計劃5年內開10000家實體店。動態審視，在阿里、京東、小米等這些線上巨頭的牽引之下，國內將會更多的電商企業進入線下地帶，020模式也將成為常態。
值得關注的是，在線上電商紛紛尋找線下落地空間的同時，線下零售企業也紛紛在線上擴張營盤並深耕線下領地。除了推出飛凡電商這一線上平臺外，萬達不久前與中國銀聯啟動合作戰略,聯手打造消費場景“實體雲服務”,目的是在萬達的百貨商場、酒店、樂園、商業中心等海量實體消費場景，利用“雲閃付”來融合雙方在各場景的多元服務,帶給消費者全新的體驗。作為國內最大的連鎖家電銷售商，國美提出要構造集互聯網、物聯網於一體的新零售生態體，同時國美在實體門店推出了“烘焙課堂”、“智創空間”“未來我家”等眾多的消費體驗場景；同樣，去年線上業務大增60.14%的蘇寧也宣佈要在2000家蘇寧易購直營店的基礎上，繼續推出“千店計劃”，並準備今年再建1100家體驗店。
“把一塊泥，捻一個你,塑一個我,將咱兩個一齊打碎,用水調和；再捻一個你,再塑一個我。我泥中有你,你泥中有我。”如詩所云，從昔日電商秒殺實體零售，到電商和實體紛紛將各自的另一隻腿伸向對方地界，二者關係經歷了一個從水火不容、有你沒我到你中有我我中有你的嬗變與轉換。而透過關係重建與再織的過程，人們可以鮮明地發現電商與實體之間的邊界越來越模糊，融合程度越來越緊密，新零售形態開始孕育而出。
新零售鏡像
按照阿里巴巴的研究報告，新零售應當是一個“新物種”，通俗地講就是一種新業態；馬雲個人的觀點是，新零售應當伴隨的還有新制造、新技術、新金融與新物流；與此同時，不少業內人士將新零售概括為虛擬零售實體化、傳統零售商智能化。但無論如何定義，首先必須肯定新零售的核心是線上線下的結合，但這種結合又不是簡單的板塊拼湊，而是藉助與利用全新的技術力量達到對零售業的整體改造，重新配置“人、貨、場（場景）”等傳統商業要素，包括重構生產流程、重構供求關係、重構消費體驗等，最終迴歸與凸顯零售的本質，即滿足顧客需求的同時為消費者創造更多的價值。
首先，新零售是一種場景化零售。通過創造線上、線下的消費場景，讓購買者不僅獲得產品使用的知識，還能充分體驗到獲取產品的快樂，並且這種體驗既可以來自商品本身，也可以延展到產品價值以外。這樣，看上去是一個虛擬購物場所，但呈現給消費者就是一片娛樂天地；走進一家實體門店，購買者就如同走進一個情趣橫生的生活迷宮。購物場景化，場景娛樂化，產品賣場+消費體驗將成未來零售的主打。
其次，新零售是一種賦能化零售。對於消費者而言，不是僅在琳琅滿目的貨物面前被動的選擇，而是可以參與到產品設計、訂製與加工生產的過程，也就是說消費者不僅能夠決定需求，更能決定與影響供給；對於企業而言，則要根據消費者需求進行個性化製造與推送，或是通過對消費者行為的數據化分析，捕捉與鎖定主流消費趨勢，進而發現全新的規模化市場，實現精準營銷，由此就要求生產企業的能力無所不在，無所不能，也就是所謂的泛在製造與柔性製造，相應地，零庫存將成為生產企業的常態。
再次，新零售是一種扁平化零售。一種趨勢是，將更多的分級批發與經銷商擠出市場，從傳統的C2P2B2M（消費者—銷售渠道—企業—工廠）渠道逐步過渡到C2B2M（消費者—企業—工廠）渠道；另一種趨勢是，徹底粉碎傳統的銷售渠道，直接過渡到C2M（消費者—工廠）渠道。不管是哪種渠道的再造，均意味著市場信息穿流路程的縮短，相應提速生產企業的響應應能力；與此同時，製造商將由關注經銷商轉為關注消費者，同時擺脫經銷商分流利潤的無奈處境，並將其更多的紅利轉移給消費者。
再其次，新零售是一種去中心化零售。與電商時代消費者的消費日趨中心化，即主要集中於淘寶、京東等大型電商平臺而中小型商家都難以得到流量和關注不同，隨著媒體、論壇、朋友圈、APP等等更多消費入口和渠道的開發，消費者在哪裡，流量就在哪裡，價值就在哪裡，其中優質的商品、優良的服務、優秀的口碑成為吸引用戶與流量的關鍵。
最後，新零售是一種快捷化零售。除了供給端對消費端能夠做出快速響應外，貨物將在更順暢與更快速的通道中進行傳送。在實體門店購物，可以直接在智能終端輸入商品代碼，而後計算總價，終端立即支付，這樣，無需收銀臺排隊等候，商品將會由物流系統送貨上門。在電商平臺購物，再也不會由貨物延遲送達的痛點，“一小時達“、“半日遞”將成為常態。這樣，基於打通“最後一公里”的理念，社區便利店將會遍地開花，外加附近的商業超市，未來在線上下單的商品將不再是從其他省份的倉儲間跨省送達，而是由距離最新的便利店與商超送達。
以大數據、雲計算、物聯網、虛擬現實（VR）和人工智能(AI）等組成的“零售技術”（Retail Tech）在新零售中發揮著至關重要的作用，甚至可以說新零售革命實質就是新零售技術的革命。大數據負責採集與分析消費者行為信息，為企業反向定製與零售商的精準營銷提供基礎支持；雲計算打破各個網點之間的數據孤島，為製造端與供應鏈輸出廉價的方案設計與解決能力；物聯網形成線下網點以及線下與線上網點的快速聯動與協作，促成生產端與銷售端以及物流端的無縫對聯與接續駁運；3D、VR以及AR（增強現實）多維度創設消費場景，加快購買決策的快速形成；人工智能將實現對生產、供應與配送環節簡單勞動的替代，高盛的預測是，到2025年AI將為零售業每年節省540億美元成本開支，同期帶來410億美元的新收入。
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