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導語：
大家對於“不知妻美”的劉強東已經非常熟悉了，從江蘇宿遷農村走出來的互聯網企業家，出生貧寒，白手起家，如今身價百億，15年還迎娶奶茶妹妹，當屬中國屌絲逆襲的最強典範！他所創辦的京東連續虧損了12年，不但沒倒閉還越來越強，在前有“6·18”後有“雙11”的三季度，京東的財報答卷出人意料的交出了一份亮眼的成績單，劉強東終於可以正式宣佈：京東賺錢了！
劉強東曾說：
一家企業如果成功是因為團隊，如果失敗也一定是因為團隊內部出了問題。培養團隊，是我花費時間最多，也是內部最重要的一件事。如果有一天京東失敗了，那麼不是市場的原因，不是京東對手的原因，也不是投資人的原因，一定是我們的團隊出了問題。
在一次公開演講中，劉強東分享了京東在團隊建設上的一些經驗。在演講中提到了能力價值觀體系、ABC原則、8120原則、2N原則這4張至關重要的表格，正是這四張表格讓京東在過去的10年時間迅速成為電商行業裡的一匹黑馬。下面一一向大家分享。
京東的團隊建設秘籍
第一，能力價值觀體系
京東認為用人價值觀第一，能力第二。一個人價值觀不匹配的話，京東從來不用；能力放在第二位考核。京東按照價值觀的匹配度，把員工分為5類：
京東的用人分類，適用於絕大部分企業，不管企業規模大小，哪怕老闆沒有這樣的總結提煉，其實心裡是有桿秤的。在創業初期老闆和員工之間還可以靠感情維護，企業成長了團隊管理就不能僅靠“拍拍肩膀、喝喝小酒”就能維護的，需要上下統一思想，老闆在上邊講的天花亂墜，下邊嘀咕老闆又在吹牛，左耳進右耳出，那麼這個企業的團隊價值觀就有問題了，畢竟“上下同欲者勝”，需要老闆檢討。團隊中的人才結構應是80%的鋼和20%的金子，是相對穩定的團隊結構。
第二，ABC原則
什麼叫ABC呢？按照級別C彙報B，B彙報A。兩級人事權，C的加薪、辭退、獎金、股權等等都由A和B來決定。比如說在京東劉強東只能管公司副總裁，招聘一個總監都不需要經過他的面試，對於升職、加薪、授權包括辭退等等他都不知道。但是公司設立CEO，這是他知道的。
所以按照ABC來講，我是A，子公司下面的副總裁屬於公司的C。這樣就是為了避免一個人說了算，同時旁邊還跟著HR，HR沒有提名權，他不可以跳過A或者B 決定給C升職，給他漲工資，但是可以審核。對C的提名都是A和B一塊，A不可以跳過B給C加薪和升職。HR是監督你的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事 的政策。通過這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權力。
第三，8120原則
在京東一個管理人員最佳的管理數是8到12個人，讓他能夠有足夠的時間思考，同時也不會很清閒。每個管理人員管理的下屬不能低於八個人，低於的話合併。原則上不超過十二個人，就不允許拆分業務。20是什麼意思？對公司最低層的管理人員，我們要求每個主管管理人員不低於20個。為什麼呢？基層員工業務比較單一，我們要求不低於20人，我們有的時候管了50人到80人都存在。我們看到很多中小企業中甚至存在一個人管理兩個人的結構，而且機構設置重疊，典型的“大企業病”，應該避免公司人浮於事，官太多，人太少，提高管理的效率。
第四，2N原則。在京東有兩件事情是不可以做的：
所有加入集團公司的，過去有很多工作經歷。每個人最多隻允許帶原單位的一個人過來，如果帶人多怎麼辦？也歡迎，去別的部門。在你的部門最多隻允許帶一個人，公司原則上不歡迎任何一個管理人員帶原單位的人過來，公司是鼓勵你一個人來。很多公司是一個部門來一個頭，帶了很多原部門的人。等這個頭走的時候，發現這些人都走了。這樣是非常可怕的，走的時候損失也很大，我們不可以。
所有管理人員給你一年的時間，找到可以替代你的公司認可的人員，如果找不到的話，第二年新的業務也不會給你，加薪也不會給你。如果兩年之內還是找不到，你不能隨便指一個人，我們還要調查。如果找不到的話，公司請你走，必須離職。
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