在互聯網時代、數字化時代、智能化時代，企業管理者面對轉型，還要用過去的舊思維構築企業的“馬奇諾防線”，你發現最終傷害的可能是自己。
導讀：
著名學者、香港創業創新研究院院長、聯合創始人曹仰鋒，從2009年開始參與“中國管理模式傑出獎”評選。當他在2018（第十一屆）中國管理模式傑出獎頒獎盛典上，談及面對不確定性的環境，企業該如何尋找轉型和變革的策略和模式時，他指出：轉型不是目的，轉型是一個常態。GE、蘋果、海爾、金蝶等都有各自不同的轉型模式。未來我們希望能夠把這些優秀企業的模式給共性化，從而找出一些共性的要素，從個性到規律，相信這個規律將更具有普適意義。
他強調，企業之所以轉型難就是領導者思維不轉型。資源和技術在現階段都不是問題，完全可以在市場整合，關鍵是領導者有沒有這個整合能力。
下文由《中外管理》根據曹仰峰題為《轉型：創新中國管理模式》的演講錄音整理。
很多人認為企業轉型就是轉行，其實不是。
轉型意味著包括商業模式、管理模式等的轉變。從轉型角度上看，所有的商業模式、產品和戰略都有一個週期，不可能一直長期發展下去。
所以轉型的難點在於，主航道沒有達到頂峰之前，如何找到啟航的出發點？轉型不是到達頂峰了再找。很多企業之所以不能轉型，是因為過去成功經驗嚴重阻礙了第二段的轉型。某種意義上來講，不管是商業模式、管理模式，都是在第一次的主航道改變之前，達到頂峰之前找到這個時機。
為什麼轉？因為時代變了。
回顧管理的百年發展歷史大家可以看到，推動企業轉型和進步有兩條主線：一是技術，從工業革命到數字革命，這個變化是非常巨大的。其實互聯網思維、互聯網技術不是簡單的重塑一下管理模式，更多的是重塑我們的商業模式、發展模式。二是人性，儘管人性沒有發生太大的變化，回想科學關係的時候，答案已經從生存第一發展到如今的價值第一。前幾年有一個人寫了一個辭職信很牛《世界那麼大，我想去看看》，說明人對自我價值的關注提到了重要的位置上，個體對組織的依賴已經沒有像工業革命時代那麼嚴重。
這個角度來講，我個人認為管理現在處在4.0的前沿。不同的學者有不同的劃分方法，我是把1900年到1940年作為管理1.0；從1940年到1970年是管理2.0；1970年以日本豐田為代表的公司作了流程優化，標誌性的內容就是流程革命；2000年我們步入新的發展，2000年瑞士世界達沃斯論壇上提出新經濟的論壇，現在則是處於管理4.0的前沿。從原來的效率第一到今天的價值第一。
在轉型過程中，到底該怎麼轉？我認為，每家企業的轉型路徑都不一樣，每個企業家的轉型故事也各有不同。我具體講講4家一直在長期跟蹤研究的公司：
1、通用電氣
1981年到2017年，通用電氣一共經歷了兩任CEO，一任是韋爾奇，一任是伊梅爾特。轉型最難的就是保持增長的同時實現彎道超車。
通用公司的轉型路徑是外延式擴張。1981年，韋爾奇上臺以後，做了一個很重要的戰略調整和轉型。通用公司當時是世界上最有名的多元化企業，他把誰放在第一位？金融服務業！伊梅爾特2001年接任韋爾奇，當時的業務結構是，金融佔了50%多。因為考慮到金融面臨極大的風險和挑戰，他開始砍掉金融，推動工業數字化，做了工業數字化平臺。2016年我們再看看他的業績，金融業務的佔比已經下降到6%，可謂轉型成功，業務調整到位。但是，資本市場對通用的轉型可不認可。一般情況下，大家知道新CEO接任，老CEO下臺，股票一般上漲，GE卻不一樣：2017年6月12日伊梅爾特交給繼任者的時候，當天股票大漲，以後一路下滑，我看看今天GE的市值已經變成1100多億美元。
GE的轉型故事是什麼？轉型方向是注重外延式擴張，把併購重組作為轉型的主方向，追求規模做大很容易，這是一種模式。
2、蘋果
1999年以前的蘋果是沒有奇蹟的，蘋果的奇蹟發生在2005、2006年。那個時候為什麼出現奇蹟，因為1999年喬布斯第二次迴歸。喬布斯用三年的時間顛覆了一些模式，通過iPod和iPhone兩種模式，帶領蘋果第二次達到巔峰。
今天總結蘋果轉型，我個人認為有天才的神助，喬布斯絕對是天才。
天才的神助和科技的驅動，追求內涵式增長動力，這個非常重要。
有人對庫克懷疑，能不能接好接力棒？
現在來看，蘋果某種意義上還是在引領這個行業。
3、海爾集團
2006年我跟海爾進行合作，參與他們的轉型。
很多人對海爾不瞭解，以為海爾這些年在顛覆商業模式，顛覆管理模式。某種意義上不是，海爾實際上一直在追求穩中求進的轉型戰略，1985年到2017年的年複合增長率是33.4%。長期穩定增長關鍵挑戰的是戰略耐力。很多人追求短平快，恨不得一年增長100%、200%，過幾年就掉下來了，不行了。海爾通過管理模式構建了一個彎道超車的機會，所以提出人單合一管理模式。什麼是人單合一模式？人是全球創客，單是客戶價值。
人單合一模式是中國管理模式的縮影。張瑞敏先生2017年講過一段話，中國企業在管理上從原來的學習模仿變成引領管理世界的管理潮流，在管理模式上實現彎道超車，用互聯網思維創造的模式顛覆傳統模式，結果是五年後用中國管理模式讓通用家電GEA規模再翻一番，利潤和收入雙雙實現逆勢增長。
4、金蝶
金蝶是科技公司轉型的代表。金蝶的轉型很有意思，實際上是在三個方面進行轉型：
一是商業模式。最早是財務軟件，後來從財務軟件轉向企業管理軟件ERP，現在轉為雲服務，這是商業模式的轉型。
二是管理模式。中國管理模式獎是金蝶作為公益活動資助的，徐少春是很有激情的，早年的公司也是激情管理。我訪談很多員工，當年確實很激情，企業大了不能憑個人的激情，借鑑國際化管理，引入了很多高管。
三是中國式管理模式。金蝶也是探索中國管理模式的先鋒。
我個人認為企業之所以轉型難就是領導者思維不轉型。資源和技術都可以整合，關鍵是領導者有沒有這個整合能力。從某種意義上來講，企業轉型、領導力的轉型我定義為三個，小企業發揮個體老闆的個人智慧，中型企業發揮團隊的智慧，再往大叫組織智慧，實際上還有一個生態智慧。
我提出轉型的公式：企業轉型=商業模式×管理模式×領導力N。商業模式回答如何以用戶為中心創造價值，不創造價值是沒有用的。管理模式回答如何創造價值，就是機制。領導力最核心，誰在上面創造價值？我在上面加N次方，我認為領導力是轉型的槓桿，利用這個槓桿可以撬動商業模式和管理模式的轉型，沒有領導力企業轉型確實很難。
為了不再讓德國欺負，一戰以後法國決定修了馬奇諾防線。馬奇諾防線花了很多錢，沒有想到剛修完就爆發二戰，不過德國軍隊沒有從防線過去，而是繞到法國的背面，坦克襲擊，飛機越過，打敗了法國。歷史學家說，馬奇諾防線當時看先進，後面看是過時的。如果在互聯網時代、數字化時代、智能化時代，企業管理者面對轉型，還要用過去的舊思維構築企業的“馬奇諾防線”，你發現最終傷害的可能是自己。
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