在互联网时代、数字化时代、智能化时代，企业管理者面对转型，还要用过去的旧思维构筑企业的“马奇诺防线”，你发现最终伤害的可能是自己。
导读：
著名学者、香港创业创新研究院院长、联合创始人曹仰锋，从2009年开始参与“中国管理模式杰出奖”评选。当他在2018（第十一届）中国管理模式杰出奖颁奖盛典上，谈及面对不确定性的环境，企业该如何寻找转型和变革的策略和模式时，他指出：转型不是目的，转型是一个常态。GE、苹果、海尔、金蝶等都有各自不同的转型模式。未来我们希望能够把这些优秀企业的模式给共性化，从而找出一些共性的要素，从个性到规律，相信这个规律将更具有普适意义。
他强调，企业之所以转型难就是领导者思维不转型。资源和技术在现阶段都不是问题，完全可以在市场整合，关键是领导者有没有这个整合能力。
下文由《中外管理》根据曹仰峰题为《转型：创新中国管理模式》的演讲录音整理。
很多人认为企业转型就是转行，其实不是。
转型意味着包括商业模式、管理模式等的转变。从转型角度上看，所有的商业模式、产品和战略都有一个周期，不可能一直长期发展下去。
所以转型的难点在于，主航道没有达到顶峰之前，如何找到启航的出发点？转型不是到达顶峰了再找。很多企业之所以不能转型，是因为过去成功经验严重阻碍了第二段的转型。某种意义上来讲，不管是商业模式、管理模式，都是在第一次的主航道改变之前，达到顶峰之前找到这个时机。
为什么转？因为时代变了。
回顾管理的百年发展历史大家可以看到，推动企业转型和进步有两条主线：一是技术，从工业革命到数字革命，这个变化是非常巨大的。其实互联网思维、互联网技术不是简单的重塑一下管理模式，更多的是重塑我们的商业模式、发展模式。二是人性，尽管人性没有发生太大的变化，回想科学关系的时候，答案已经从生存第一发展到如今的价值第一。前几年有一个人写了一个辞职信很牛《世界那么大，我想去看看》，说明人对自我价值的关注提到了重要的位置上，个体对组织的依赖已经没有像工业革命时代那么严重。
这个角度来讲，我个人认为管理现在处在4.0的前沿。不同的学者有不同的划分方法，我是把1900年到1940年作为管理1.0；从1940年到1970年是管理2.0；1970年以日本丰田为代表的公司作了流程优化，标志性的内容就是流程革命；2000年我们步入新的发展，2000年瑞士世界达沃斯论坛上提出新经济的论坛，现在则是处于管理4.0的前沿。从原来的效率第一到今天的价值第一。
在转型过程中，到底该怎么转？我认为，每家企业的转型路径都不一样，每个企业家的转型故事也各有不同。我具体讲讲4家一直在长期跟踪研究的公司：
1、通用电气
1981年到2017年，通用电气一共经历了两任CEO，一任是韦尔奇，一任是伊梅尔特。转型最难的就是保持增长的同时实现弯道超车。
通用公司的转型路径是外延式扩张。1981年，韦尔奇上台以后，做了一个很重要的战略调整和转型。通用公司当时是世界上最有名的多元化企业，他把谁放在第一位？金融服务业！伊梅尔特2001年接任韦尔奇，当时的业务结构是，金融占了50%多。因为考虑到金融面临极大的风险和挑战，他开始砍掉金融，推动工业数字化，做了工业数字化平台。2016年我们再看看他的业绩，金融业务的占比已经下降到6%，可谓转型成功，业务调整到位。但是，资本市场对通用的转型可不认可。一般情况下，大家知道新CEO接任，老CEO下台，股票一般上涨，GE却不一样：2017年6月12日伊梅尔特交给继任者的时候，当天股票大涨，以后一路下滑，我看看今天GE的市值已经变成1100多亿美元。
GE的转型故事是什么？转型方向是注重外延式扩张，把并购重组作为转型的主方向，追求规模做大很容易，这是一种模式。
2、苹果
1999年以前的苹果是没有奇迹的，苹果的奇迹发生在2005、2006年。那个时候为什么出现奇迹，因为1999年乔布斯第二次回归。乔布斯用三年的时间颠覆了一些模式，通过iPod和iPhone两种模式，带领苹果第二次达到巅峰。
今天总结苹果转型，我个人认为有天才的神助，乔布斯绝对是天才。
天才的神助和科技的驱动，追求内涵式增长动力，这个非常重要。
有人对库克怀疑，能不能接好接力棒？
现在来看，苹果某种意义上还是在引领这个行业。
3、海尔集团
2006年我跟海尔进行合作，参与他们的转型。
很多人对海尔不了解，以为海尔这些年在颠覆商业模式，颠覆管理模式。某种意义上不是，海尔实际上一直在追求稳中求进的转型战略，1985年到2017年的年复合增长率是33.4%。长期稳定增长关键挑战的是战略耐力。很多人追求短平快，恨不得一年增长100%、200%，过几年就掉下来了，不行了。海尔通过管理模式构建了一个弯道超车的机会，所以提出人单合一管理模式。什么是人单合一模式？人是全球创客，单是客户价值。
人单合一模式是中国管理模式的缩影。张瑞敏先生2017年讲过一段话，中国企业在管理上从原来的学习模仿变成引领管理世界的管理潮流，在管理模式上实现弯道超车，用互联网思维创造的模式颠覆传统模式，结果是五年后用中国管理模式让通用家电GEA规模再翻一番，利润和收入双双实现逆势增长。
4、金蝶
金蝶是科技公司转型的代表。金蝶的转型很有意思，实际上是在三个方面进行转型：
一是商业模式。最早是财务软件，后来从财务软件转向企业管理软件ERP，现在转为云服务，这是商业模式的转型。
二是管理模式。中国管理模式奖是金蝶作为公益活动资助的，徐少春是很有激情的，早年的公司也是激情管理。我访谈很多员工，当年确实很激情，企业大了不能凭个人的激情，借鉴国际化管理，引入了很多高管。
三是中国式管理模式。金蝶也是探索中国管理模式的先锋。
我个人认为企业之所以转型难就是领导者思维不转型。资源和技术都可以整合，关键是领导者有没有这个整合能力。从某种意义上来讲，企业转型、领导力的转型我定义为三个，小企业发挥个体老板的个人智慧，中型企业发挥团队的智慧，再往大叫组织智慧，实际上还有一个生态智慧。
我提出转型的公式：企业转型=商业模式×管理模式×领导力N。商业模式回答如何以用户为中心创造价值，不创造价值是没有用的。管理模式回答如何创造价值，就是机制。领导力最核心，谁在上面创造价值？我在上面加N次方，我认为领导力是转型的杠杆，利用这个杠杆可以撬动商业模式和管理模式的转型，没有领导力企业转型确实很难。
为了不再让德国欺负，一战以后法国决定修了马奇诺防线。马奇诺防线花了很多钱，没有想到刚修完就爆发二战，不过德国军队没有从防线过去，而是绕到法国的背面，坦克袭击，飞机越过，打败了法国。历史学家说，马奇诺防线当时看先进，后面看是过时的。如果在互联网时代、数字化时代、智能化时代，企业管理者面对转型，还要用过去的旧思维构筑企业的“马奇诺防线”，你发现最终伤害的可能是自己。
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