一提到便利店，許多人都想到遍佈大街小巷的7-11。
在許多人的第一印象中，7-11從事的是最傳統的零售生意。
這家賣關東煮、避孕套、麵包、飯糰、三文魚的公司，和小區裡的夫妻小商店沒什麼區別。
你可能覺得7-11就是店面多一些，營業時間長一些，產品規範一些而已。
如果你這樣想就大錯特錯了。
7-11並不是許多家便利店的集合，它和傳統便利店是壓根不同的兩個物種。
你覺得7-11的毛利率多少，你可能會從5%猜到80%，再往上很少有人敢猜。
但結果可能出乎大多數人的想象，7-11的損益表顯示，過去十年的毛利率均為90%。
而且7-11的人均利潤驚人，甚至可以和阿里巴巴相提並論。
阿里巴巴2016年5萬人,淨利潤是712億，平均到每人是142萬。
7-11一共8000人，淨利潤100億，平均到每人是125萬。
從這也可以看出來，7-11和傳統便利店是壓根不同的兩個物種。
因為傳統便利店再怎麼拼命也做不到90%的毛利率。
7-11為什麼這麼牛，因為它其實是產業路由器模式，簡單說就是搭建平臺，促成連接，進行賦能。
這就像滴滴和優步自己沒有一輛車，愛彼迎自己沒有一間賓館一樣，都是通過平臺，促成連接，為參與者賦能。
7-11日本公司除了早期開的501家直營店，他們基本不再自己開店。
它沒有自己的物流基礎設施，沒有自己的工廠，是徹底的輕資產模式，他們唯一的重資產就是產業lT平臺和8000名員工。
7-11通過產業路由器模式團結產業鏈上下游的弱勢群體，先是精挑細選地區小工廠、小夫妻老婆店和小配送中心。
然後將1.9萬多家夫妻老婆店，170多家工廠和150多家配送中心直接連接起來，對原本高度碎片化的日本的便利店行業進行了一次大規模、徹底的整合。
再通過大數據和人工智能算法，按每個店所在地區和商圈的顧客需求，進行個性化的供需配對和個性化推薦。
7-11和所有門店共享研發、共享採購、共享物流、共享IT、共享金融，並且不賺差價、不賺通道費、不賺廣告費、不賺交易佣金，把供應鏈成本和組織間交易成本降到最低。
這些小店的收入從一天2-4萬增加了一倍，利潤由20%上升到31.6%，從100多萬上升到500多萬，差不多5倍左右的增長。
這些小店利潤增加後，7-11再與小店分配毛利，按不同店鋪類型的每年約定的指標倒扣38-65%，每月結算。
而且只要是特許加盟商，還會得到43%的補助，徹底的先利他，後利己。
在整個產業鏈中，7-11就起到產業路由器的作用，對行業內各資源進行連接整合。
有錢的出錢、有房的出房、有貨的出貨、有人的出人、有智慧的出智慧，一切可以眾包的工作眾包給別人，把傳統便利店這種重資產打造成7-11這種輕資產。
7-11通過把自身從交易型組織過渡為賦能型組織，為產業鏈上各環節的商品賦能、經營賦能和基礎設施賦能。
在基礎設施方面，7-11部署了1000多人的團隊，包括物流、IT、AI和數據，主要是IT和大數據的團隊人員。
經營賦能方面有2500人，每週都要去小店進行實地考察，幫助小店老闆解決經營中的問題。
商品賦能方面有一個差不多3150人的團隊在做品牌賦能，有50人入駐178個工廠，有100人做研發，開發新品，然後由小店老闆進行挑選，選出試銷時最受歡迎的口味上市。
此外還有金融賦能和物流賦能，為小店老闆提供資金支持，派出專門的顧問到物流公司去工作。
通過賦能，7-11保證了80%的參與方經營者水平是一致的，工廠和物流收入增長3-10倍，小店毛利增長3-5倍。
最終，這個平臺創造了2500億的商品交易總額，淨利潤達到1000億，其中7-11公司的收入是500多億。
而且7-11的商品庫存天數是10天，僅次於蘋果的7天。
相信看到這兒，你也會感慨，原來你居然是這樣的7-11。
這種產業路由器模式利用大量的產業鏈數據和智能算法形成智能配對，通過平臺的連接和賦能，團結行業中更多的參與者，幫助別人成功的同時成就自己。
7-11通過產業路由器模式，把人們印象中最傳統的便利店行業，打造成一個毛利潤高達90%，人均利潤堪比阿里巴巴的超級新物種。
這給了創業者許多啟發，在每個傳統的重資產行業，是否都有誕生一個產業路由器公司的土壤？
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