當其他創業者還自己摸爬滾打時，他身邊已有了一個群英薈萃的智囊團。
1978年12月，十一屆三中全會做出“將黨的工作重點轉移到社會主義建設上來”的決定。
罹患肺癌的老革命劉大墉雖然身體每況愈下，但對社會變化始終保持著高度敏感，他嗅到了新氣息，反覆對四個兒子說：“時代變好了，機會難得，你們要珍惜，要好好把握。”
曾組裝過電視機的四兄弟做出一套時髦的音響，在百貨公司裡試放反響熱烈。
可是他們沒有錢，最沉默的老三陳育新（原名劉永美，由於家庭生活困難被過繼到新津縣順江鄉古家村陳家）想到一個辦法，與他所在的生產隊合夥。但是公社書記一句“你們這是走資本主義道路”，讓劉氏兄弟與“電器大王”擦肩而過。
雖然音響不能做，但封閉日久的中國經濟和社會迫切需求變革是大勢所趨。在東南沿海，“地下工廠”叢生。心思活絡的魯冠球在工廠門口掛了四五塊牌子，年產值已超過300萬。
雖然地處內陸的巴蜀，四兄弟也感受到了時代的脈搏，他們不安分的心不可能停止跳動。工業不讓做，城裡不能做，那就從農村農業做起。
各種政治運動已經把農村經濟推到破產邊緣。窮則思變，農村又是計劃經濟最薄弱的地方，因此改革從農村突破是必然，越窮的地方對改革要求越迫切。
不過，劉氏兄弟是主動投身到這一波瀾壯闊的歷史洪流中。他們四人都是大學畢業，當時都有鐵飯碗，劉永好1976年被分配到成都機械工業管理學校當老師。
學習農業的陳育新成了新津第一個辭掉公職的人。四兄弟達成共識，如果事情不順利，保留工作的兄弟們要負責他的生活。
1982年10月1日，“中國企業元年”前兩年，育新良種場成立。王石、張瑞敏、柳傳志、李經緯、潘寧、牟其中等人兩年後才登上歷史舞臺。
依靠賣手錶、賣自行車湊到的一千塊錢起家，四兄弟從蔬菜種植到孵化雞雛，從“鵪鶉大王”到“飼料大王”，中間經歷了種種艱辛，甚至孵雞時遭遇滅頂之災，但在時代前進的洪流和百折不撓的奮鬥下，他們在“萬元戶”的說法剛流行時，資產就已經過億。
按照分工，劉永好主要負責對外工作，採購、銷售、宣傳推廣都是他的活。頭腦靈活的他是牆體廣告的祖師爺，一手建立了經銷商體系，也是他的有心，將企業引向飼料業。
但1990年前後，劉氏兄弟對未來產生了疑慮。年廣久被關進監獄，全國私營企業數量從20萬家降到9萬。在“姓資還是姓社”的大討論中，更多論調將私營經濟定性為“資”，其所有者是剝削階級。
劉永好的傳記《藏鋒》記述，原本希望飼料廠作為模範典型，參觀人士絡繹不絕，但那段時間幾乎沒有人來。他們去國營廠購買原料也受到越來越多的阻攔，招人也沒有人來。
他和兄長們通宵地坐在一起長談，“難道又不讓私營經濟發展了？”經歷過中國政治運動的他們心裡一直在打鼓。
四兄弟甚至想到了像李書福一樣，把企業交給政府，自己管理就行。開明的新津縣委書記鍾光林對找上門來的陳育新和劉永好說：“縣裡從來沒想過要沒收你們的財產。不過，我還是提醒你們，做事低姿態一些沒錯。”
1991年下半年，新華社內參發表了一篇《四兄弟創立希望，敢競爭超過正大》，有了官方權威媒體的宣傳，這才讓他們的處境有了好轉。
但完全吃下定心丸則要到1992年3月30日。劉永好永遠不會忘記這一天，他拿著天天必看的《光明日報》衝進辦公室，萬分欣喜地對劉永行說：“二哥，來看，來看！”
《光明日報》頭版頭條全文轉載了《深圳特區報》的長篇通訊《東方風來滿眼春——鄧小平同志在深圳紀實》。劉永好至今還記得這篇文章裡鄧公的講話，“它對我們來說太重要了，我知道春天真的來了。”
這次南巡對中國改革開放起到了決定性的推動作用。大批在政府機關、科研院所的知識分子受此影響，紛紛主動下海，掀起第二次創業高潮。
劉氏兄弟也乘著春風出川，收購改造經營不善的30多家國有飼料企業，將希望的版圖擴展到全中國。
1993年，四川要發展一名私營企業家作為全國政協委員。原本他們考慮的是陳育新，但三哥卻推薦了四弟，大哥和二哥也贊成，他們一致認為，劉永好在四人中最有“場面感”：“永好有戰略思想、溝通能力強，為集團做了不少事，應該他去。”
1993年3月，全國政協八屆一次會議掀開了劉永好人生的新篇章。他代表全國私營企業家在人民大會堂發言，《私營企業有希望》這個雙關標題剛一出口，臺下就爆發出雷鳴般的掌聲。
劉永好先後擔任工商聯副主席、政協經委會副主任，參加國內外各種活動，與全世界的企業家、學者、官員交流。原本就擅長學習的他不僅拓展了視野，身邊也彙集了大量資源。
當其他創業者還自己摸爬滾打時，他身邊已有了一個群英薈萃的智囊團。“我有機會接觸到很多優秀的企業家和專家，通過溝通和交流，我的視野更加開闊了。這就像是爬山，過一段時間爬上一座更高的山，就能夠看得更遠一些。”
劉永好把企業經營和參政議政極其巧妙地結合在一起，雙贏雙勝。為解決民營企業融資難，他參與發起成立了中國首家民營銀行——民生銀行；促成意義重大的“非公經濟36條”的出臺。
1994年，《福布斯》首次公佈中國大陸富豪排行榜，劉氏四兄弟被評為第一。此時外界還不知道，他們已經在內部分過一次家。
1990年，憂慮中的陳育新生了一場大病，又遭遇敲詐勒索，因此萌生了以後要做自己喜歡的事業的想法。
爭家產狗血劇在華人企業中屢見不鮮，但在劉家，沒有難斷的家務事。 創業之初，他們便約定：各自家屬回家，不得“參政議政”。
因此，當對未來有不同的規劃時，劉氏兄弟就簡單地將利潤平分成四份，一人一份，但保留了新津希望飼料廠作為共有管理資產。
學計算機的劉永言投入到高新科技領域；喜歡樹木花草的陳育新選擇了房地產；劉永行和劉永好則繼續堅守飼料行業。
1995年，劉永好和二哥運行的希望集團年產值已經15億元，飼料生產能力100萬噸，擁有28家下屬公司。這一年，二人決定通過“一人一半”的方式更加明晰產權。
那天晚上的分家會議只有兄妹五人參加，劉永行以長江為界劃分了南北各13間工廠，劉永好選擇了長江以南的13間工廠。雙方還約定不侵佔對方市場，十年不過江。四人共有的新津希望飼料廠還是平分，但各自從股份裡抽出十分之一給妹妹。
協議是手寫的，兄妹五個人都簽了字。一夜之間，當時中國最大的民營企業就劃分乾淨了。
四兄弟後來分別成立了大陸希望、東方希望、華西希望、南方希望（新希望）。
2006年，劉永好獲得“CCTV年度經濟人物”。頒獎典禮上，央視請出2001年獲獎者劉永行為弟弟頒獎，他們擁抱在一起。
這是1997年希望集團“分家”消息曝光後，二人第一次共同在公共場合亮相。劉永好發表獲獎感言時動情地說：“要是父母還健在，看到這一幕該多好。”
不過，分家不分情感。私下裡，劉永好和二哥是經常在一起的。1998年，他們還聯手宣佈，希望系的飼料與正大的飼料進行“三年決戰”。
雖然劉永好心有遺憾，但也正是分家，使得他的企業從家族化管理走向了現代管理之路。
“過”與“不及”都不好。劉永好對這個度的把握就是：領先半步。
“我們順潮流而動，略有超前。不超前，你就沒有機會；但快一步太快了，有可能踩虛腳。所以要快半步，這就能進能退。”
改革開放40年，中國民企各領風騷三五年，倒臺的很多，能夠做20、30年的企業更少。而36年來，劉永好的新希望屹立不倒，還保持著強勁的發展勢頭，秘訣就在於此。
在走多元化還是專業化的問題上，劉永好的半步是“有限的多元化”。
天生喜愛新事物的他，在機會到來的時候，總有抓住的衝動。從上個世紀90年代中期起，劉永好開始進入金融、地產、化工等行業。
雖然這些領域利潤豐厚，雖然商人的本能是趨利，但即使在樓市最瘋狂的時候，劉永好始終選擇農業作為自己的支撐點。他不會為了趕路而趕路，忘記了初心。
在其他領域，劉永好是投資人，運用的是資本力量，但在農業這個大本營，他一直是以實業家的身份在精心經營。
改革從農村發起，深化改革也需要從這裡突破。只有解決好14億人吃飯問題和8億農民富裕問題，中國經濟才能長久穩定地發展，拉動內需才能有堅實的基礎。
進入新世紀，劉永好就開始佈局農牧業全產業鏈，以“打造世界級農牧企業和美好公司”為長遠願景。
幸運地接過六和主動伸過來的橄欖枝，為劉永好向產業鏈下游發展注入了強心劑，進入到肉食品加工業，將農牧業鏈條延伸到人們的餐桌上。現在，新希望是國內農牧和食品整個供應鏈最大的提供商。
中央一號文件連續15年關注“三農”問題，2018年提出關於實施鄉村振興戰略的意見。新時代下，劉永好認為農業將大有可為。
不過，農業是微利行業，要想獲得長期的發展，也需要大量的資金投入。未來五年，新希望計劃在農業領域投資超過500億。他們的其他產業不斷地給農業輸血，也服務於農業。
藉助資本運作和金融驅動，新希望在國內外進行了一系列雷厲風行的收購。希望金融、普惠農牧融資擔保公司則為農村小微企業和農戶提供資金支持和保障。
劉永好還特別重視新型職業農民的培養。農業規模化正蓬勃興起，人才和技術輸送變得至關重要。新希望計劃用五年時間免費培訓十萬新農民和農技員，並鼓勵更多的農民返鄉從事農業生產。“中國需要不止十萬個百萬個，甚至千萬個上億個的現代農民，中國的現代農業才能實施。”
2015年的中國（四川）電子商務發展峰會上，一直“順潮流而動”的劉永好做了《互聯網時代的新希望》的演講。
他把新希望寄託在年輕一代身上。
2013年，1980年出生的劉暢接任新希望六和的董事長。媒體報道是開啟女兒接班之路，不過劉永好更願意把其看作是新希望集團幹部年輕化的標誌。
2011年，新希望的銷售就到了900億，但是2012年卻倒退了。劉永好認為這有禽流感等外部的原因，也有自身的原因。
“一批由60多歲50多歲人引領的集團和企業可以發展嗎？能夠變革嗎？能夠創新嗎？我覺得難！於是我們做出了一個大的決定：幹部年輕化，作為我們第一原則。”
劉永好從自身做起，他從四五十家公司的董事長降到了兩三家。現在，新希望高層的平均年齡已經降到40多歲，中層幹部30多歲。除了劉暢，新希望地產總裁張明貴也是80後。
劉暢接任新希望六和董事長後，劉永好特地請來既是六和元老、又是自己智囊的陳春花教授擔任公司聯席董事長兼CEO，輔佐女兒三年。
這種“家人+外人”的混合制家業傳承，是劉永好的睿智，也是一個父親的用心良苦。
如今，陳春花已經卸任，劉暢已獨立執掌新希望六和兩年。去年，新希望集團收入超過千億，同比增長16%，其中90%來自農業和食品業的貢獻。女兒經受住了考驗，劉永好喜不自禁。
除了領導層年輕化，劉永好企業轉型的另一殺手鐧是“投資”年輕人。
2015年，劉永好單獨搭建了草根知本，它實行事業合夥人制度，做跨行業和產業鏈的資源整合。目前已有乳業、冷鏈、調味品、營養保健品、寵物食品等板塊，旗下企業超過50家，投資範圍覆蓋海內外。
“我們兩撥人，集團這邊晚上六點見不到人了。草根這邊，晚上九點大多數人還在。”劉永好曾對這幫年輕人說，三十年再造一個新希望，
“但他們告訴我，互聯網時代，我這想法太落後了，他們要三年五年再造一個新希望。”雖然是年輕化，但無論何時都不能忽略老當益壯的劉永好。
新希望乳業董事長、草根知本總裁、70後席剛說，50後劉永好對他們有一種“碾壓式”的壓力，不是來自業績，而是來自學習。他會隨身攜帶一個本子，記下覺得有用的一切。
在激烈的全球化競爭中，國家、企業、個人都無處退縮。而一個擅長學習的人，永遠都不會落後於這個時代，也不會懼於任何競爭，“別人的榜樣，也點燃了我的激情。”
“言行美好”，是父親對兒子們的期望，劉永好一直謹遵的家風。
他長期處於富豪榜前列，但一直都是樸素的、謙虛的、溫和的。
員工說：“董事長沒有架子、和藹可親，從來不罵人，批評人也很講究方式方法，不會讓人難堪”。
退休的總經理黃代雲說：“在一些企業制度不完善的家族企業，職業經理人的生存狀態全憑老闆一個人說了算。但在新希望，或許我運氣好，我遇到了一個心胸寬廣、開明睿智的老闆。”
劉永好說：“人要保持謙卑和感恩的，否則就是誤讀了這個時代。”
2006年民生銀行董事會改選時，第一大股東劉永好毫無預兆地落選董事會成員，失去副董事長職位。他當時非常氣憤，但仍剋制自己，在選舉結束後才離場。
一時間，外界紛紛猜測民生銀行內部希望系、泛海系、東方系發生股權之爭。還有人說，潔身自好的劉永好沒從民生銀行貸一分錢，也許正是他的獨善其身導致了落選。
不過，身處漩渦中的劉永好三緘其口，“當晚依然吃了兩大碗飯”。
劉永好曾私下裡對手下說：“如果我也針鋒相對地說一些我的觀點，我知道的內幕，會有什麼後果？民生銀行董事會的格局可能不穩定，會造成股東之間更大的摩擦。最後是民生銀行信譽下降、股價下跌，大家都受損，我不想民生銀行出現這種局面。”
以大局為重的他贏得了其他股東的尊敬。兩年半後，民生董事會提前改選，劉永好以99.93%的最高股東贊成比例重回董事會，同時當選副董事長。
有人戲稱中國民營企業家是“兩院院士”：身體吃不消進醫院，走得“太快”進法院。但心懷坦蕩、沒有任何不良嗜好的劉永好總是該吃吃、該睡睡，遇到什麼事情都能淡然處之。
劉永好的善意分享不僅是對身邊的人、認識的人。1994年，劉永好聯合其他9位涉農的民營企業家，發起針對貧困落後地區的“光彩事業”。
授人以魚，不如授人以漁。光彩事業是造血型慈善，主要通過投資項目，參與貧困地區的經濟建設，培育他們的市場經驗，共同發展。截止2017年，在全國眾多企業家的參與支持下，光彩事業累計實施項目超過6萬個，投資額近4萬億，捐款20餘億。
為何新希望能基業長青？劉永好的回答是：“把企業責任和社會責任結合起來，就有可能長。當既考慮盈利又考慮社會責任的時候，你就不會去做不該做的事。”
2014年前後，四川很多企業家出了事，“很多人納悶，我為什麼一直沒事，我心裡告誡自己，時時刻刻規範面對政府、面對市場，特別是在政府邊界不是很清晰的時候，更要警惕。”
改革開放四十年，身處在民族崛起、激盪澎湃的大變革中，劉永好說，生長在這個時代很幸運，“沒有改革開放，就不可能有我們，再大本事都不行。”
時勢造英雄，英雄也用時勢。
劉永好也總能跳出彼此紛爭、跳出內部組織、跳出利益鏈條，用自己的格局、智慧、堅韌、胸襟營造出更大的勢。
劉永好前些年遇到魯冠球，“我們聊了半天，也感慨了半天，我們兩個人非常有同感：我們那個年代走過來的企業家，不多了……”
2017年，魯老也走了。
留下來的劉永好，有新希望。
閱讀更多 新希望集團 的文章
