作者/孫老師

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彼得·德魯克說，管理是一門真正的博雅藝術。然而，德魯克心中的管理，可能與很多人所理解的大不相同。學習德魯克，最重要的就是理解背後的原理。只有這樣，才能不浪費你那些深藏心底的寶貴善意和與生俱來的創造力。

德魯克說：中國社會和經濟的發展，關鍵就是人才問題。是什麼人才問題呢？是管理人才的問題。

別的東西，你都可以進口，資金你可以引進，設備你可以引進，但是隻有人才，你無法靠引進。而且，最重要的是，管理一定要在當地的文化中才能發芽生根。他說，你看日本人，它的職業經理人和歐美的職業經理人是不同的。雖然他們都在做管理，但是管理一定要能適應自己的文化，才有接受度。所以當時德魯克說，你必須培養自己的人，這是躲不過去的，而且這是中國發展的一個關鍵問題，只有中國人才能建設中國。

管理的本質：激發善意和潛能

克萊蒙特大學以德魯克的名字來命名該校的管理研究生院，在命名儀式上，德魯克談了他對管理學的看法，以及這個學科的研究對象是誰。

由這點出發，他談到了管理行為背後的價值觀、信念和承諾。

德魯克說，管理是一門真正的博雅藝術（Liberal Art）。

管理的對象是誰呢？是人類的工作社群。

從表面看，管理的目的是工作的成效，但是工作是由人從事的，所以，管理者不能不和人打交道。

管理者天天都要面對既可愛而又不完美的人，面對人性中的善，人性中的惡，人的潛能、長處和人的弱點。任何有經驗的管理者都會明白這一點。

管理的本質，其實就是激發和釋放每一個人的善意。

對別人的同情，願意為別人服務，這是一種善意；

願意幫人家改善生存環境、工作環境，也是一種善意。

管理者要做的是激發和釋放人本身固有的潛能，創造價值，為他人謀福祉。這就是管理的本質。

但是，很多人把管理當成一種工具，認為管理是用來操控的，因為它的目標是要讓工作有結果，就必須操縱控制工作者的行為。

這一條，是德魯克堅決不同意的。

在他的著作中，對“胡蘿蔔加大棒”有很精闢的分析。

胡蘿蔔是利誘，大棒是威脅，兩者都是在利用人的弱點，即人性中的貪婪和恐懼，去操控工作者，這與管理的本質背道而馳。

我們可以看到，“胡蘿蔔加大棒”被全世界的管理者很普遍地接受，但是“胡蘿蔔加大棒”的效果卻是越來越差了。

在發達國家中，它甚至對體力工作者也不起作用了，而對知識工作者來說，它在任何地方都不起作用。管理人員已沒有大棒可用，而胡蘿蔔作為刺激的作用也愈來愈小。

德魯克本來是一位政治學、法學的學者，後來又成為經濟學家，聽過熊彼得、凱恩斯的課。

那時候，在學術界，管理學還不存在。

德魯克經歷過一戰、二戰，感受到戰爭帶來的傷害，生命和財產的毀滅，知識精英的毀滅，文化的毀滅。

對人類的同情心讓他覺得，這些應該避免。用什麼辦法避免？二戰爆發前，他移民到美國，看到一個新的社會現象，發現美國出現了很多大的企業。這些企業提供就業機會，吸引很多人從鄉村社區跑到城市，進入工廠這樣一個新的社區。

而就在這些企業中，每一個進入企業的人，都可能自由發揮自己的能力，承擔責任。

那麼，是什麼決定一個企業有沒有成效，能不能給人這種自由和責任呢？答案就是管理！於是德魯克開始研究管理了。

那個時候，管理還談不上有什麼學問地位，也沒有成為一門學科，一個學者跑到企業研究管理是被認為不務正業，而且是自毀前程的。

德魯克的導師替他惋惜說，你這麼一個有才華的人，怎麼去研究這些擺不到檯面的東西呢？你在經濟學、政治學已經嶄露頭角，可以很有前途。

但是，德魯克去研究、建立管理學的出發點，不是為了個人的成就，而是為了解決帶來痛苦的社會問題。

企業的目的：創造顧客

商學院都有課程教“戰略”，它們的戰略從哪裡開始呢？

它們的戰略是假設企業的目的已經有了，現在的任務是怎麼去達成目的。

德魯克也講戰略，他有一本書《成果管理》是講戰略的。德魯克的戰略是從目的出發的，他首先要企業界定目的。

這很有意思，因為企業並不是一個人組成的。

企業的目的，究竟是企業主的目的，還是企業管理者的目的，還是企業員工的目的呢？

企業主的目的可能是為了賺錢，企業員工的目的可能是為了有一份工作，管理者的目的可能是為了晉升。

但是，企業存在的目的不是為了讓你們有事幹，讓你們有錢賺，而且非營利機構也沒有這樣的目的。

學校的目的不是讓老師有書教，醫院的目的不是讓醫生有個地方去執業。學校的存在是為了學生，醫院的存在是為了病人。

那企業呢？企業是為了那些需求者，為了那些客戶。因為社會上有一部分人可能有某種需求沒被滿足，於是有企業看到這個市場空白，看到這個薄弱環節。

企業就會去設計一種產品、一種服務，來滿足這個需求。有需求的這部分人一看，這個東西對我有用，以前沒有，現在有了，你要多少錢，我願意買。

所以，歸根到底，企業的目的是什麼？企業的目的就是創造顧客。或者更明確地說，創造顧客要的價值。

請注意，德魯克說的不是滿足顧客，而是創造顧客。

企業要開發出新的客戶，創造顧客。

德魯克一直都在講，企業的目的在外而不在內。如果我們用一個比較“高大上”的詞，就是說企業本質上是“利他”的，本質上就是要承擔社會責任的。

這並不是說，企業賺了錢之後捐一些出去承擔社會責任，而是說，企業存在的本身就是在承擔一種社會責任，因為你創造了顧客，生產出產品和服務就是在承擔社會責任。

賺錢只是你為顧客創造價值之後的一個副產品，它是結果而不是目的。

企業要生存，也一定要有經濟上的回報，要有利潤，要有資本再投入。

但是，你如果真的只是為了錢而去做，有可能賺到錢，但是你可能根本沒創造價值。

比如索羅斯，他有很多聰明智慧，發展出很多投機的工具，還寫了一本書《金融鍊金術》。

但是索羅斯創造價值了嗎？我認為沒有，他只是把別人創造出的財富，用財務技巧轉移到自己的口袋裡。

他的企業可能賺到錢了，但它沒有創造出價值，違背了企業的目的。它只能生存一段時間。

管理學不是成功學，也不是生存學，管理學當然也追求成功，但是它追求的是有意義的成功，創造價值的成功，為別人帶來好處的成功，這是不一樣的。

現在中國流行的觀點是誤以為管理學就是成功學，大家追捧的都是成功的企業家。

只要企業家成功了，大家就覺得他的所作所為一定是值得仿效的，要學管理就得從他們那裡學。

我不是說成功者都不值得學，我是說要研究成功者的行為，這個成功者有可能創造了價值，但是也有可能他的某些行為是破壞和轉移價值的。

現實社會中有很多成功者，他們的有些行為符合我們說的創造價值，給社會帶來好處，推動社會進步，但是另一方面，他們也有一些行為破壞了價值，和他們的正面行為是衝突的，他們有很多不一致的地方。

今天可能這麼做，明天可能那麼做。在這種環境下這麼做，在另一種環境下可能就背離了原來的宗旨。

如果企業家處在這種狀態下，那麼他們對社會就會既有貢獻，也有破壞，既教人學好，也教人學壞。

企業家不是完人或聖人，發生偏離最終客戶一一消費者價值的過失是不奇怪的，好的企業家會反省和努力去消除這種負面的社會影響，逐漸做到在創造顧客價值方面減少自相矛盾的行為，或者說一以貫之。

當我們稱讚某位企業家時，稱讚的是他創造價值的行為，不代表他沒有錯失，反之當我們批評某企業家時，批評的也是具體行為，並不否定他創造的價值，應避免陷入非黑即白、成王敗寇的認知誤區。

領導力就是提升人的境界

德魯克是怎麼界定領導力的？

德魯克說，領導力就是把一個人的視野提到更高的境界，把一個人的成就提到更高的標準，錘鍊其人格，使之超越通常的侷限。

然後才能把一個人的潛力、持續的創新動力開發出來，讓他做出他自己以前想都不敢想的那種成就。

領導者本身的定義是有人跟隨，有人跟隨你，你就是領導。最重要的，就是你把人領導到什麼方向上。

所以，作為一個領導人，沒有選擇，要麼是領導，要麼是誤導。很多所謂偉大的領袖，其實都是誤導的領袖，而不是領導的領袖。

領導力不是中性的，不是越多人跟隨你，你越能忽悠人，你就越成功。

比如講市場營銷，那歷史上最成功的市場營銷者，也許就是希特勒和他的宣傳部長戈培爾。

那個時候他們不但忽悠了全德國人，甚至忽悠了差不多全世界人，在他們發動戰爭之前，不少西方國家的人都覺得希特勒帶來希望了，沒能看到希特勒的本質。

這就是“成功”的營銷。

“謊言重複一千遍就是真理”，這是戈培爾的名言，今天仍然還有人相信這一條呢。

企業家和管理者應該想一想，在你做生意的過程中，在你做經營和管理的過程中，你是在提升自己和你追隨者的境界呢，還是在讓他們墮落呢？

這就是德魯克的管理學所堅持的，背後與眾不同的東西，他稱作“價值觀、信念和承諾”。

德魯克說，這些東西是騙不了人的，就好像一個人正不正直，這是騙不了人的。

企業家和管理者的任何管理行為，一舉手一投足，都受到價值觀的支配。

為什麼選擇做這件事，不做那件事？為什麼選擇這麼做，不那麼做？為什麼選擇用這個人，不用那個人？為什麼選擇跟這個人合作，不跟那個人合作？為什麼選擇這種績效評估標準？為什麼提倡這個方向？這些行為的背後都有價值觀和信念，決定了是讓人提升還是讓人墮落，包括他自己。

所以這個東西是騙不了人的。說到價值觀，一般人都認為價值觀這個東西看不見、摸不著，實際上，企業的目的也好，領導力也好，營銷也罷，它後邊都有價值觀的東西在裡面。

價值觀、信念和承諾

目標管理和自我控制（Management By Objective and Self Control），這是德魯克設計出來的著名的工具——用建立目標和在實現目標中通過自我控制的方式來實行管理——應該是這樣一個全面的解釋，“目標管理和自我控制”翻譯得不太好，但它把個人的價值觀、長處、想要達到的目的和組織對社會的承諾、對顧客的承諾、想要達成的目標統一起來了，儘可能讓它們一致。

如果你能做到這樣，個人的潛力發揮出來了，個人得到了成就感，同時組織實現了它的市場目標，創造了社會價值，發揮了社會功能。

如果管理者能夠很透徹地理解每一個管理工具、每一個管理方法、每一種管理行為、每一個管理決策背後的這些原理，那麼管理者的行為就會越來越趨於一致，不會自相矛盾。

他們就會成為一個自覺的、帶來正能量的、給社會帶來進步的成功企業家。否則你可能暫時取得一些成功，但是這些成功背後，其實給社會帶來了破壞。

我覺得對於企業家、對於實踐者、對於管理者來說，學習德魯克，最重要的就是理解背後的原理。

只有這樣，才能不浪費你那些深藏心底的寶貴的善意、與生俱來的創造的潛力，也不會浪費你的追隨者的善意和潛力。

如果要達到這個目的，企業家需要學習理論，需要窮根究底，需要永遠有一把尺子建立自己的座標系，這就是價值觀、信念和承諾。

德魯克的五項主要習慣

五項主要習慣是領導特質論的主要流派。德魯克指出，有效的管理者具有不同的類型，缺少有效性的管理者也同樣有不同類型。

因此，有效的管理者與無效的管理者之間，在類型、性格及才智方面，是很難加以區別的。有效性是一種後天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。

他認為一個優秀的管理者，必須具備以下五項主要習慣：

1.善於利用有限的時間

時間是最稀有的資源，絲毫沒有彈性，無法調節、無法貯存、無法替代。

時間一去不復返，因而永遠是最短缺的。而任何工作又都要耗費時間，因此，一個有效的管理者最顯著的特點就在於珍惜並善於利用有限的時間。

這包括幾個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產性工作所佔用的時間。這是管理的有效性的基礎。

2.注重貢獻和工作績效

重視貢獻是有效性的關鍵。

貢獻是指對外界、社會和服務對象的貢獻。一個單位，無論是工商企業、政府部門，還是醫療衛生單位，只有重視貢獻，才會凡事想到顧客、想到服務對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務對象盡了最大的努力。

有效的管理者重視組織成員的貢獻，並以取得整體的績效為己任。

每一個組織都必須有三個主要方面的績效：直接成果、價值的實現和未來的人才開發。企業的直接成果是銷售額和利潤，醫院的直接成果是治好病人；價值的實現指的是社會效益，如企業應為社會提供最好的商品和服務；未來的人才開發可以保證企業後繼有人。

一個組織如果僅能維持今天的成就，而忽視明天，那它必將喪失其適應能力，不能在變動的明天生存。

3.善於發揮人之所長

有效的管理者應注重用人之長處，而不介意其缺點。對人從來不問他能跟我合得來嗎而問他貢獻了些什麼，也不問他不能做什麼而問他能做些什麼。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什麼為基礎。

4.集中精力於少數主要領域，建立有效的工作秩序

有效性的秘訣在於專心，有效的管理者做事必先其所當先，而且專一不二。因為要做的事很多，時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。因此，有效的管理者，要善於設計有效的工作秩序，為自己設計優先秩序，並集中精力堅持這種秩序。

5.有效的決策

管理者的任務繁多，決策是管理者特有的任務。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統化的程序，有明確的要素和一定的步驟。

一項有效的決策必然是在議論紛紛的基礎上做成的，而不是在眾口一詞的基礎上做成的。有效的管理者並不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。

德魯克：“迅速培養稱職的管理人才和創業者，使他們能與世界頂級強手競爭，顯然是中國最需要的，也是中國社會與經濟取得成功的關鍵……為中國管理者和創業者提供全世界最優良的管理知識和管理工具，不但對中國，而且對世界都是至關重要的。”

管理者必須永遠有清醒的頭腦，不斷反省自己，檢討自己，才能夠接近文明人追求真理的境界。

1.卓有成效是一種習慣，是不斷訓練出來的綜合體。

2.有效的管理者用人，是著眼於機會，而非著眼於問題。

3.有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

4.管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創造未來中去。

5.專心是一種勇氣，敢於決定真正該做和真正先做的工作。

6.要看正當的決策是什麼，而不是人能接受的是什麼。

關於作者：彼得·德魯克，管理學科開創者，他被尊為“大師中的大師”、“現代管理學之父”，他的思想傳播影響了130多個國家；他稱自己是“社會生態學家”，他對社會學和經濟學的影響深遠，他的著作架起了從工業時代到知識時代的橋樑。

德魯克的核心遺產

作為現代管理之父，德魯克的思想幾乎涉及了管理學的方方面面，現在我們熟知的許多管理理論的概念都是他首先提出來的，如營銷、目標管理和知識工作者等。菲利浦·科特勒說：“如果人們說我是營銷管理之父，那麼德魯克就是營銷管理的祖父。”

德魯克留給人們的寶貴精神：

除非能積極改變人們的生活，否則不去做。

管理是一種實踐，不是理論。

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