1Z201000 建設工程項目的組織與管理
1Z201010 建設工程管理的內涵和任務
一、建設工程管理與建設工程項目管理（項目管理範圍小於工程管理範圍）：
建設工程項目的全壽命週期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。項目立項（立項批准）是項 目決策的標誌。決策階段管理工作的主要任務是確定項目的定義，一般包括如下內容：（1）確定項目實施 的組織；（2）確定和落實建設地點；（3）確定建設任務和建設原則；（4）確定和落實項目建設的資金；（5） 確定建設項目的投資目標、進度目標和質量目標等。 二、建設工程管理工作是一種增值服務工作，其核心任務為工程的建設和使用增值。
1Z201023 施工方項目管理的目標和任務
按國際工程的慣例，當採用指定分包商時，施工總承包方或施工總承包管理方應對合同規定的工期目
標和質量目標負責。 施工企業委託工程項目管理諮詢公司對項目管理的某個方面提供的諮詢服務也屬於施工方項目管理
的範疇（誰委託就屬於誰的範疇）。
1Z201031 項目結構分析在項目管理中的應用
項目結構的編碼依據項目結構圖，對項目結構的每一層的每一個組成部分進行編碼。項目結構的編碼
和用於投資控制、進度控制、質量控制、合同管理和信息管理等管理工作的編碼有緊密的有機聯繫，但它 們之間又有區別。項目結構圖和項目結構的編碼是編制上述其他編碼的基礎。
管理職能的含義：
（1）提出問題——通過進度計劃值和實際值的比較，發現進度推遲了；
（2）籌劃——加快進度有多種可能的方案，如改一班工作制為兩班工作制，增加夜班作業，增加施 工設備和改變施工方法，應對這三個方案進行比較；
（3）決策——從上述三個可能的方案中選擇一個將被執行的方案，即增加夜班作業；
（4）執行——落實夜班施工的條件，組織夜班施工；
（5）檢查——檢查增加夜班施工的決策有否被執行，如已執行，則檢查執行的效果如何。
1Z201040 建設工程項目策劃
建設工程項目策劃旨在為項目建設的決策和實施增值。
1Z201041 項目決策階段策劃的工作內容
建設工程項目決策階段策劃的基本內容（關鍵詞：決策期、總方案） 建設工程項目實施階段策劃的項目目標的分析和再論證的主要工作內容包括：（1）投資目標的分解和
論證；（2）編制項目投資總體規劃；（3）進度目標的分解和論證；（4）編制項目建設總進度規劃；（5）項 目功能分解；（6）建築面積分配；（7）確定項目質量目標。（3目標2規劃1分解1分配）
1Z201050 建設工程項目採購的模式
1Z201051 項目管理委託的模式 在國際上業主方項目管理的方式主要有三：
（1）業主方自行項目管理；
（2）業主方委託項目管理諮詢公司承擔全部業主方項目管理的任務；
（3）業主方委託項目管理諮詢公司與業主方人員共同進行項目管理，業主方從事項目管理的人員在 項目管理諮詢公司委派的項目經理的領導下工作。
1Z201052 設計任務委託的模式 我國業主方主要通過設計招標的方式選擇設計方案和設計單。
1Z201053 項目總承包的模式 工程總承包企業受業主委託，按照合同約定對工程建設項目的勘察、設計、採購、施工、試運行等實
行全過程或若干階段的承包。 工程總承包企業按照合同約定對工程項目的質量、工期、造價等向業主負責。工程總承包企業可依法
將所承包工程中的部分工作發包給具有相應資質的分包企業；分包企業按照分包合同的約定對總承包企業 負責。
建設項目工程總承包的主要意義並不在於總價包乾和“交鑰匙”，其核心是通過設計與施工過程的組 織集成，促進設計與施工的緊密結合，以達到為項目建設增值的目的。應該指出，即使採用總價包乾的方 式，稍大一些的項目也難以用固定總價包乾，而多數採用變動總價合同。
在國際上，民用項目總承包的招標多數採用項目功能描述的方式，而不採用項目構造描述的方式，因 為項目構造描述的招標依據是設計文件，而項目總承包招標時業主方還不可能提供具體的設計文件。 1Z201054 施工任務委託的模式
1Z201055 物資採購的模式 工程建設物資指的是建築材料、建築構配件和設備。在國際上業主方工程建設物資採購有多種模式，
如：（1）業主方自行採購；（2）與承包商約定某些物資為指定供貨商；（3）承包商採購等。 採購管理應遵循下列程序：（1）明確採購產品或服務的基本要求、採購分工及有關責任；（2）進行採
購策劃，編制採購計劃；（3）進行市場調查，選擇合格的產品供應或服務單位，建立名錄；（4）採用招標 或協商等方式實施評審工作，確定供應或服務單位；（5）簽訂採購合同。
1Z201060 建設工程項目管理規劃的內容和編制方法 建設工程項目管理規劃涉及項目整個實施階段，它屬於業主方項目管理的範疇。如果採用建設項目工
程總承包的模式，業主方也可以委託建設項目工程總承包方編制建設工程項目管理規劃。 項目管理規劃應包括項目管理規劃大綱和項目管理實施規劃兩類文件。
1Z201070 施工組織設計的內容和編制方法
1Z201071 施工組織設計的內容 施工平面圖是施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排。使整個現場能有組織地進行文明施工。 施工組織設計應由項目負責人主持編制，可根據需要分階段編制和審批。
重點、難點分部（分項）工程和專項工程施工方案應由施工單位技術部門組織相關專家評審，施工單 位技術負責人批准。
規模較大的分部（分項）工程和專項工程的施工方案應按單位工程施工組織設計進行編制和審批。 深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的專項施工方案，施工單位應當組織專家進行論證、審查。
1Z201080 建設工程項目目標的動態控制 項目目標動態控制的工作程序：
（1）項目目標動態控制的準備工作：將項目的目標進行分解，以確定用於目標控制的計劃值。
（2）在項目實施過程中項目目標的動態控制： 1）收集項目目標的實際值，如實際投資，實際進度等；
2）定期（如每兩週或每月）進行項目目標的計劃值和實際值的比較；
3）通過項目目標的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則採取糾偏措施進行糾偏。
（3）第三步，如有必要，則進行項目目標的調整，目標調整後再回復到第一步。 分解（確定目標值）→（收集實際值後）比較（核心）→糾偏（如果有偏差）→（目標無法實現時）調整。
組織措施：人員、流程管理措施：合同經濟措施：資金、資源技術措施：方案、機械 1Z201081 項目目標動態控制的方法及其應用
工程進度目標的逐層分解是從項目實施開始前和在項目實施過程中，逐步地由宏觀到微觀，由粗到細 編制深度不同的進度計劃的過程。對於大型建設工程項目，應通過編制工程總進度規劃、工程總進度計劃、 項目各子系統和各子項目工程進度計劃等進行項目工程進度目標的逐層分解。
1Z201083 動態控制在投資控制中的應用 投資控制包括設計過程的投資控制和施工過程的投資控制，其中前者更為重要。 投資的計劃值和實際值是相對的，如：相對於工程預算而言，工程概算是投資的計劃值；相對於工程
合同價，則工程概算和工程預算都可作為投資的計劃值等。 1Z201090 施工企業項目經理的工作性質、任務和責任
1Z201091 施工企業項目經理的工作性質
項目經理應是承包人正式聘用的員工，承包人應向發包人提交項目經理與承包人之間的勞動合同，以 及承包人為項目經理繳納社會保險的有效證明。
項目經理確需離開施工現場時，應事先通知監理人，並取得發包人的書面同意。 承包人需要更換項目經理的，應提前 14 天書面通知發包人和監理人，並徵得發包人書面同意。 發包人有權書面通知承包人更換其認為不稱職的項目經理，通知中應當載明要求更換的理由。承包人
應在接到更換通知後 14 天內向發包人提出書面的改進報告。發包人收到改進報告後仍要求更換的，承包
人應在接到第二次更換通知的 28 天內進行更換。 項目經理因特殊情況授權其下屬人員履行其某項工作職責的，該下屬人員應具備履行相應職責的能
力，並應提前 7 天將上述人員的姓名和授權範圍書面通知監理人，並徵得發包人書面同意。 1Z201092 施工企業項目經理的任務
項目經理在承擔工程項目施工的管理過程中，在企業法定代表人授權範圍內，行使以下管理權力：（1） 組織項目管理班子；（2）以企業法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關的外部關係，受託籤 署有關合同；（3）指揮工程項目建設的生產經營活動，調配並管理進入工程項目的人力、資金、物資、機 械設備等生產要素；（4）選擇施工作業隊伍；（5）進行合理的經濟分配；（6）企業法定代表人授予的其他 管理權力。
1Z201093 施工企業項目經理的責任 項目管理目標責任書應在項目實施之前，由法定代表人或其授權人與項目管理機構負責人協商制定。
1Z201094 項目各參與方之間的溝通方法 溝通過程包括五個要素，即：溝通主體、溝通客體、溝通介體、溝通環境和溝通渠道。溝通主體可以
選擇和決定溝通客體、溝通介體、溝通環境和溝通渠道，在溝通過程中處於主導地位。溝通對象是溝通過 程的出發點和落腳點。
溝通通道的問題也會影響到溝通的效果。溝通通道障礙主要有以下幾個方面。
（1）選擇溝通媒介不當。比如對於重要事情，口頭傳達效果較差，因為接受者會認為“口說無憑”“隨 便說說”而不加重視。
（2）幾種媒介相互衝突。當信息用幾種形式傳送時，如果相互之間不協調，會使接受者難以理解傳 遞的信息內容。
（3）溝通渠道過長。組織機構龐大，內部層次多，從最高層傳遞信息到最低層，從低層彙總情況到 最高層，中間環節太多，容易使信息損失較大。
（4）外部干擾。信息溝通過程中經常會受到自然界各種物理噪聲、機器故障的影響或被另外事物幹 擾所打擾，也會因雙方距離太遠而溝通不便，影響溝通效果。
1Z201095 施工企業人力資源管理的任務 近年來，各級政府主管部門陸續制定了許多有關建設工程勞動用工管理的規定，主要內容如下：
（1）建築施工企業應當按照相關規定辦理用工手續，不得使用零散工，不得允許未與企業簽訂勞動 合同的勞動者在施工現場從事施工活動。
（2）建築施工企業與勞動者建立勞動關係，應當自用工之日起按照勞動合同法規的規定訂立書面勞 動合同。勞動合同應一式三份，雙方當事人各持一份，勞動者所在工地保留一份備查。
（4）建築施工企業應當將每個工程項目中的施工管理、作業人員勞務檔案中有關情況在當地建築業 企業信息管理系統中按規定如實填報。人員發生變更的，應當在變更後 7 個工作日內，在建築業企業信息 管理系統中作相應變更。
1Z201100 建設工程項目的風險和風險管理的工作流程
1.組織風險：組織論、人員、流程
2.經濟與管理風險：資金、計劃
3.工程環境風險：自然條件
4.技術風險：文件、方案、機械、工程物資。
1Z201102 項目風險管理的工作流程 二、項目風險管理的工作流程
風險管理過程括項目實施全過程的項目風險識別、項目風險評估、項目風險響應和項目風險控制。 1.項目風險識別的任務是識別項目實施過程存在哪些風險，其工作程序包括：（1）收集與項目風險有
關的信息；（2）確定風險因素；（3）編制項目風險識別報告。 2.項目風險評估包括以下工作：（1）分析各種風險因素髮生的概率；（2）分析各種風險的損失量；（3）
根據各種風險發生的概率和損失量，確定各種風險的風險量和風險等級。 3.項目風險響應：
常用的風險對策包括風險規避、減輕、自留、轉移及其組合等策略。對難以控制的風險，向保險公司 投保是風險轉移的一種措施（分包也是風險轉移）。
1Z201110 建設工程監理的工作性質、工作任務和工作方法
1Z201111 監理的工作性質 工程監理的工作性質有如下幾個特點：（1）服務性；（2）科學性；（3）獨立性；（4）公平性：當業主
方和承包商發生利益衝突或矛盾時，工程監理機構應以事實為依據，以法律和有關合同為準繩，在維護業 主的合法權益時，不損害承包商的合法權益，這體現了工程監理的公平性。
1Z201112 監理的工作任務 未經監理工程師簽字，建築材料、建築構配件和設備不得在工程上使用或者安裝，施工單位不得進行
下一道工序的施工。未經總監理工程師簽字，建設單位不撥付工程款，不進行竣工驗收。 監理工程師應當按照工程監理規範的要求，採取旁站、巡視和平行檢驗等形式，對建設工程實施監理。 “工程監理單位應當審查施工組織設計中的安全技術措施或者專項施工方案是否符合工程建設強制
性標準。工程監理單位在實施監理過程中，發現存在安全事故隱患的，應當要求施工單位整改； 情況嚴 重的，應當要求施工單位暫時停止施工，並及時報告建設單位。施工單位拒不整改或者不停止施工的，工 程監理單位應當及時向有關主管部門報告。工程監理單位和監理工程師應當按照法律、法規和工程建設強 制性標準實施監理，並對建設工程安全生產承擔監理責任”。
1Z201113 監理的工作方法 工程監理人員認為工程施工不符合工程設計要求、施工技術標準和合同約定的，有權要求建築施工企
業改正。工程監理人員發現衛程設計不符合建築工程質量標準或者合同約定的質量要求的，應當報告建設 單位要求設計單位改正。
（1）專業工程的特點；
（2）監理工作的流程；
（3）監理工作的控制要點及目標值；
（4）監理工作的方法和措施。（與監理規劃相同內容） 1Z202000 建設工程項目成本管理
1Z202010 成本管理的任務、程序和措施
1Z202011 施工成本管理的任務 施工成本是指在建設工程項目的施工過程中所發生的全部生產費用的總和。 直接成本是指施工過程中耗費的構成工程實體或有助於工程實體形成的各項費用支出，是可以直接計
入工程對象的費用，包括人工費、材料費和施工機具使用費等。 間接成本包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費等。 成本管理首先要做好基礎工作，成本管理的基礎工作是多方面的，成本管理責任體系的建立是其中最
根本最重要的基礎工作。 成本管理的任務包括：編製成本計劃；成本控制；成本核算；成本分析；成本考核。
1.成本計劃
施工成本計劃是建立施工項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎，此外，它還是項目降低 成本的指導文件，是設立目標成本的依據，即成本計劃是目標成本的一種形式。
2.成本控制
建設工程項目施工成本控制應貫穿於項目從投標階段開始直至保證金返還的全過程，它是企業全面成 本管理的重要環節。
3.成本核算
施工成本核算一般以單位工程為對象。 對竣工工程的成本核算，應區分為竣工工程現場成本和竣工工程完全成本，分別由項目經理部和企業
財務部門進行核算分析，其目的在於分別考核項目管理績效和企業經營效益。 4.成本分析
施工成本分析是在施工成本核算的基礎上，對成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，以尋 求進一步降低成本的途徑。施工成本分析貫穿於施工成本管理的全過程。
成本偏差的控制，分析是關鍵，糾偏是核心。 5.成本考核
成本考核是實現成本目標責任制的保證和實現決策目標的重要手段。
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