1Z201000 建设工程项目的组织与管理
1Z201010 建设工程管理的内涵和任务
一、建设工程管理与建设工程项目管理（项目管理范围小于工程管理范围）：
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目立项（立项批准）是项 目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：（1）确定项目实施 的组织；（2）确定和落实建设地点；（3）确定建设任务和建设原则；（4）确定和落实项目建设的资金；（5） 确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。 二、建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务为工程的建设和使用增值。
1Z201023 施工方项目管理的目标和任务
按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目
标和质量目标负责。 施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务也属于施工方项目管理
的范畴（谁委托就属于谁的范畴）。
1Z201031 项目结构分析在项目管理中的应用
项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。项目结构的编码
和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它 们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。
管理职能的含义：
（1）提出问题——通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了；
（2）筹划——加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施 工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；
（3）决策——从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业；
（4）执行——落实夜班施工的条件，组织夜班施工；
（5）检查——检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。
1Z201040 建设工程项目策划
建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。
1Z201041 项目决策阶段策划的工作内容
建设工程项目决策阶段策划的基本内容（关键词：决策期、总方案） 建设工程项目实施阶段策划的项目目标的分析和再论证的主要工作内容包括：（1）投资目标的分解和
论证；（2）编制项目投资总体规划；（3）进度目标的分解和论证；（4）编制项目建设总进度规划；（5）项 目功能分解；（6）建筑面积分配；（7）确定项目质量目标。（3目标2规划1分解1分配）
1Z201050 建设工程项目采购的模式
1Z201051 项目管理委托的模式 在国际上业主方项目管理的方式主要有三：
（1）业主方自行项目管理；
（2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；
（3）业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在 项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。
1Z201052 设计任务委托的模式 我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单。
1Z201053 项目总承包的模式 工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实
行全过程或若干阶段的承包。 工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法
将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业 负责。
建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组 织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。应该指出，即使采用总价包干的方 式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。
在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，因 为项目构造描述的招标依据是设计文件，而项目总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件。 1Z201054 施工任务委托的模式
1Z201055 物资采购的模式 工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，
如：（1）业主方自行采购；（2）与承包商约定某些物资为指定供货商；（3）承包商采购等。 采购管理应遵循下列程序：（1）明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任；（2）进行采
购策划，编制采购计划；（3）进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录；（4）采用招标 或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位；（5）签订采购合同。
1Z201060 建设工程项目管理规划的内容和编制方法 建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工
程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。 项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。
1Z201070 施工组织设计的内容和编制方法
1Z201071 施工组织设计的内容 施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。使整个现场能有组织地进行文明施工。 施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。
重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单 位技术负责人批准。
规模较大的分部（分项）工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。 深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，施工单位应当组织专家进行论证、审查。
1Z201080 建设工程项目目标的动态控制 项目目标动态控制的工作程序：
（1）项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。
（2）在项目实施过程中项目目标的动态控制： 1）收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度等；
2）定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；
3）通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。
（3）第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。 分解（确定目标值）→（收集实际值后）比较（核心）→纠偏（如果有偏差）→（目标无法实现时）调整。
组织措施：人员、流程管理措施：合同经济措施：资金、资源技术措施：方案、机械 1Z201081 项目目标动态控制的方法及其应用
工程进度目标的逐层分解是从项目实施开始前和在项目实施过程中，逐步地由宏观到微观，由粗到细 编制深度不同的进度计划的过程。对于大型建设工程项目，应通过编制工程总进度规划、工程总进度计划、 项目各子系统和各子项目工程进度计划等进行项目工程进度目标的逐层分解。
1Z201083 动态控制在投资控制中的应用 投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，其中前者更为重要。 投资的计划值和实际值是相对的，如：相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于工程
合同价，则工程概算和工程预算都可作为投资的计划值等。 1Z201090 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
1Z201091 施工企业项目经理的工作性质
项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以 及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。
项目经理确需离开施工现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。 承包人需要更换项目经理的，应提前 14 天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。 发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由。承包人
应在接到更换通知后 14 天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包
人应在接到第二次更换通知的 28 天内进行更换。 项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，该下属人员应具备履行相应职责的能
力，并应提前 7 天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。 1Z201092 施工企业项目经理的任务
项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：（1） 组织项目管理班子；（2）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签 署有关合同；（3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机 械设备等生产要素；（4）选择施工作业队伍；（5）进行合理的经济分配；（6）企业法定代表人授予的其他 管理权力。
1Z201093 施工企业项目经理的责任 项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目管理机构负责人协商制定。
1Z201094 项目各参与方之间的沟通方法 沟通过程包括五个要素，即：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。沟通主体可以
选择和决定沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道，在沟通过程中处于主导地位。沟通对象是沟通过 程的出发点和落脚点。
沟通通道的问题也会影响到沟通的效果。沟通通道障碍主要有以下几个方面。
（1）选择沟通媒介不当。比如对于重要事情，口头传达效果较差，因为接受者会认为“口说无凭”“随 便说说”而不加重视。
（2）几种媒介相互冲突。当信息用几种形式传送时，如果相互之间不协调，会使接受者难以理解传 递的信息内容。
（3）沟通渠道过长。组织机构庞大，内部层次多，从最高层传递信息到最低层，从低层汇总情况到 最高层，中间环节太多，容易使信息损失较大。
（4）外部干扰。信息沟通过程中经常会受到自然界各种物理噪声、机器故障的影响或被另外事物干 扰所打扰，也会因双方距离太远而沟通不便，影响沟通效果。
1Z201095 施工企业人力资源管理的任务 近年来，各级政府主管部门陆续制定了许多有关建设工程劳动用工管理的规定，主要内容如下：
（1）建筑施工企业应当按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工，不得允许未与企业签订劳动 合同的劳动者在施工现场从事施工活动。
（2）建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳 动合同。劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。
（4）建筑施工企业应当将每个工程项目中的施工管理、作业人员劳务档案中有关情况在当地建筑业 企业信息管理系统中按规定如实填报。人员发生变更的，应当在变更后 7 个工作日内，在建筑业企业信息 管理系统中作相应变更。
1Z201100 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程
1.组织风险：组织论、人员、流程
2.经济与管理风险：资金、计划
3.工程环境风险：自然条件
4.技术风险：文件、方案、机械、工程物资。
1Z201102 项目风险管理的工作流程 二、项目风险管理的工作流程
风险管理过程括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。 1.项目风险识别的任务是识别项目实施过程存在哪些风险，其工作程序包括：（1）收集与项目风险有
关的信息；（2）确定风险因素；（3）编制项目风险识别报告。 2.项目风险评估包括以下工作：（1）分析各种风险因素发生的概率；（2）分析各种风险的损失量；（3）
根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。 3.项目风险响应：
常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险，向保险公司 投保是风险转移的一种措施（分包也是风险转移）。
1Z201110 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法
1Z201111 监理的工作性质 工程监理的工作性质有如下几个特点：（1）服务性；（2）科学性；（3）独立性；（4）公平性：当业主
方和承包商发生利益冲突或矛盾时，工程监理机构应以事实为依据，以法律和有关合同为准绳，在维护业 主的合法权益时，不损害承包商的合法权益，这体现了工程监理的公平性。
1Z201112 监理的工作任务 未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行
下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。 监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理。 “工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制
性标准。工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改； 情况严 重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，工 程监理单位应当及时向有关主管部门报告。工程监理单位和监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强 制性标准实施监理，并对建设工程安全生产承担监理责任”。
1Z201113 监理的工作方法 工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企
业改正。工程监理人员发现卫程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设 单位要求设计单位改正。
（1）专业工程的特点；
（2）监理工作的流程；
（3）监理工作的控制要点及目标值；
（4）监理工作的方法和措施。（与监理规划相同内容） 1Z202000 建设工程项目成本管理
1Z202010 成本管理的任务、程序和措施
1Z202011 施工成本管理的任务 施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和。 直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计
入工程对象的费用，包括人工费、材料费和施工机具使用费等。 间接成本包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。 成本管理首先要做好基础工作，成本管理的基础工作是多方面的，成本管理责任体系的建立是其中最
根本最重要的基础工作。 成本管理的任务包括：编制成本计划；成本控制；成本核算；成本分析；成本考核。
1.成本计划
施工成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，此外，它还是项目降低 成本的指导文件，是设立目标成本的依据，即成本计划是目标成本的一种形式。
2.成本控制
建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还的全过程，它是企业全面成 本管理的重要环节。
3.成本核算
施工成本核算一般以单位工程为对象。 对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业
财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。 4.成本分析
施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻 求进一步降低成本的途径。施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程。
成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。 5.成本考核
成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。
閱讀更多 建築考試逢考必過 的文章
