关注“中国民企商学院”，学习企业经营，绩效管理
导读
“底薪+提成”的薪酬模式，一直以来都被国内企业广泛应用，并且也有相当不错的效果。
但是随着时代的发展，越来越多人也意识到，这种模式存在许多局限性。
刘老板经营一家外贸公司，向欧洲地区销售纺织用品，原业务很不错。但他最近遇到了很大的麻烦。
公司业务部整体氛围非常不好，业绩一般不说，业务员也完全没有去拼搏的想法和状态，甚至不少人有离职的打算。
而老业务员仗着手里有稳定的客户资源，很多安于现状。
刘老板表示，这样下去公司都很难继续维持生存啊。
老板们都有一愁，就是“薪愁”，如何发工资员工满意，老板也愿意？
企业抓管理，要一手抓帽子（职位），一手抓票子（钱）。
没有票子，员工不珍惜岗位工作，管理就抓不下去。票子从哪里来？票子从经营中来。
现实很多中小企业，明明加了工资，但还是没有得到应有的效果？
很多企业的薪酬模式还是：底薪+提成+ 绩效工资
详细说明：底薪较低，提成较高，每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效 工资，
如：“底薪+提成”＝1万元，就会有3000元拿来做 绩效 工资，然后按占不同比例分解到不同指标上，企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标
，最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，最高分得100分！但员工几乎没有拿到过100分，也就是说员工每个月都会被扣掉几百元！
业务员的传统薪酬模式
小结：底薪+提成的弊端：
1、加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。
2、加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，
而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。
况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。
到底如何激励员工更富积极性、创造性地开展工作，一直是各个中小企业苦苦思索的问题。
合理的分配制度作为一种激励和价值导向机制，企业应该如何设计呢？
薪酬管理体系在设计的时候，必须要从两个角度考虑：
一是业务人员，二是非业务人员。
业务部门是赚钱的部门，其余的部门都是成本。
业务人员的激励系统入手，具有系统性的思维，不要头痛医头脚痛医脚。
然后，薪酬模式必须遵守几个原则：
1、员工必须有持续收入增长的空间。
2、员工增加的收入，必须来自他创造的结果，而不是以降低企业利润为代价。
3、员工可以有多种增加收入的渠道，而不仅仅是靠销售收入。
4、员工不能只关注营业额，还要关注企业需要关注的利润率，成本费用率等。
业务员的薪酬激励体系很关键
如果底薪与提成水平在市场上已经具备一定的竞争力，就可以先不作考虑，而是在这个基础上进行系统性的重构。
业务员薪酬激励到底该怎么做？
今天跟大家分享一种业务人员薪酬等级体系设计操作方式案例，行业差异自己变通参考对照调整！
在销售业绩之外，保留提成工资，还可以根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 1）高毛利产品销售指标
- 2）新市场开发销售指标
- 3）新客户开发销售（数量或金额）指标
- 4）客户开发或服务成本指标
- 5）客户服务满意度指标
- 6）客户投诉率或数量指标
- 7）客户有效服务数量指标
- 8）协助开发产品指标
- 9）回款率指标、
业务人员的薪酬系统
操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！
KSF薪酬全绩效——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员）
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
PPV量化加薪
所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，
并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的绩效工资等更具激励活力。
PPV模式，可以让业务员做到一专多能、成为复合型人才，同时做更多的事情，获得更多的收入，例如：
- 1）跟单员，跟踪生产流程，完成交货。跟单产值工资；
- 2）调查员，调研市场，提供完整的市场信息。市场调查产值工资；
- 3）统计员，除了自己的业绩，协助统计和分析。统计产值工资；
- 4）客服员，打回访电话，收集客户反馈。客服产值工资；
- 5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料。分析产值工资；
- 6）根据企业岗位配置及个人能力，还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作，并获得各种产值收入。
在还没产生业绩的时候，就多做事，通过身兼多职让自己成长，也提高企业的人效。
三、年度激励——合伙人模式
想让员工敬业？先学会使巧劲。即用明天的钱来做今天的事，员工变成合伙人。
在不增加当期成本的前提下打“时间差”，让员工人把目光放长远。让他们知道多少年之后自己能得到一个更大的回报，把只顾眼前利益转化为追求远期利益。
能让人才转变思维，死心塌地跟随企业一起发展的关键，就在于利益的趋同。
而能实现企业和员工利益趋同的模式就是——合伙人模式。
员工购买的是增值利润的分红权，不占用公司股份，但是到了年底，可以多分得一份钱，并且，公司业绩越好，个人贡献越大，分得的钱越多。
对员工来说，相当于购买了一个有高额回报，并且没有风险的的理财产品，员工不承担企业经营风险，哪怕是亏损了，也不会失去本金，只要肯努力，自己就可以得到更多回报。
对企业来说，既不失去公司股权，又能得到员工跟投的周转资金，还能稳住人才团队，凝聚人心，发挥员工的最大价值。
底薪+提成模式在过去是相当有激励性的模式，但时代不断在发展，这模式的弊端也相当明显，所以为了弥补这薪酬模式的缺陷，企业把薪酬激励多元化。
让业务员在不同的阶段，都能够为公司创造价值，增加收入，不仅有当下的收入，还有未来的收入。
业务员收入的来源，不再局限于提成，而在于方方面面，这样员工才会死心塌地，跟随企业一起把蛋糕做大！
对此，你有什么看法，欢迎分享你的见解！
相关阅读推荐：
分享是一种美德，希望每篇文章对大家有所启发和帮助；也期待你的转发，谢谢！
閱讀更多 宏成諮詢 的文章
