據相關報道，目前全國私營企業平均壽命只有7.02歲，其中，約有70%的企業在第一個5年內倒閉，在剩餘的企業中，又有70%的企業在第二個5年內倒閉。
在培訓領域，仔細分析一下，不難發現，但凡長不大的培訓機構，都有著很多共同的毛病。正所謂“逆水行舟，不進則退”，市場上永遠是強者生存，中小培訓機構突破不了這些瓶頸，將會時刻面臨生存危機。
瓶頸一：只想現在，不想未來，戰略目標過短
中小培訓機構的戰略方向基本是由校長決定的。而問題的焦點在於，很多創始人在創立培訓機構的時候，並沒有認真思考過培訓機構的未來，大多隻是考慮眼前賺不賺錢。其實，一個培訓機構短期內盈利是容易做到的，難的是如何能夠長線經營。市場變化是迅速的，如果不能夠長遠打算，遲早會被擠出市場。校長對於培訓機構的經營目標、戰略構想和實現的資源條件等方面應該有全方位的規劃。
培訓機構要想獲得規模上的拓展，校長一定需要明確自己的經營的目標，深入的分析自己在一個行業中的位置，以及未來怎樣能夠保證培訓機構長久經營，這是贏得競爭的保證，也長足發展的關鍵。
瓶頸二：員工是成本，“人力”非“資源”
大多中小型培訓機構由於其規模較小，因此一般對於成本非常重視，大到採購電腦設備，小到買瓶膠水，都會涉及到培訓機構的開支，這使得小培訓機構處處精打細算。但是很多小培訓機構對於員工也是非常苛刻的。 有一個K12培訓機構的營銷部門負責人說，他們培訓機構目前營銷人員的待遇還沒有行政部門的高。營銷部門組織了很多的營活動完成了大量的銷售業績，培訓機構居然沒有什麼獎勵，還每個月對他們的營銷支出找毛病，但是就從來沒有想過他們為培訓機構帶來的效益。
北京的一個培訓機構，總共只有4個人，員工沒有任何福利，就連中秋節這樣的節日，校長連個月餅都捨不得發，當員工看到自己的朋友在別的培訓機構都喜氣洋洋的提著月餅時，怎麼能夠積極工作呢？
瓶頸三：因人設崗，體制不全，分工不精
有句話說“麻雀雖小，五臟俱全”，落實到培訓機構管理的實踐中，指的是不管多小的培訓機構，一個相對完整的組織結構也是需要的。培訓機構有一個好的組織框架，就可以通過設立相應的標準來配備每個崗位上的人才，使人盡其才。現在的很多小培訓機構連個簡單的部門設置圖和職位說明都沒有，員工崗位的設置全憑校長的興趣，結果變成了因人設崗，有幾個人就設幾個崗位，如果人走了，崗位就消失。因人設崗的弊端在於培訓機構不能使所有系統都可以活性運轉，因為有些重要的崗位沒有，如果面臨外界強烈的競爭，培訓機構就會非常被動。
麥當勞何以稱雄快餐行業？就連漢堡要烤幾秒都有標準，那麼對於製作漢堡的人，自然就可以清晰的知道需要具備什麼特點了。追本溯源，培訓機構在機制上的不健全，使得在運轉的時候難免會變得不夠靈活，使培訓機構在週而復始的重複同樣的問題。
瓶頸四：授予職位，不給權力
培訓機構發展到一定的程度，校長就不可能什麼事都親歷親為、大小事務全部攬在自己手裡，這時培訓機構就需要授予下面的人員一定的決策權。比較好的方式是將權力下放到培訓機構的部門經理，這樣校長只要抓好幾個人，整個培訓機構的資源就可以得到有機的利用，當然，還包括校長可以將一部分股份給骨幹的員工，讓大家成為培訓機構的共同體。對於授權，一些小培訓機構勉強做到了，但比較突出的問題是校長不完全放心給下面的部門經理去幹，很多事情不給予決策權，最後變成了部門經理有名無實。
授權其實代表著校長對中層隊伍的建設，也是一個小培訓機構能不能良好運轉的標誌。小培訓機構必須承認，培訓機構要健康發展，校長“放權”是一個大的趨勢，那些死抱著自己的權力不放、安於現狀的校長，其前景是不容樂觀的。當然，放權也不代表就是100%，這可以規定一個度，校長可以收放自如。這是個觀念問題，但是這個問題卻導致了很多培訓機構損失了一些優秀的骨幹員工。
瓶頸五：好高騖遠，三心二意
儘管很多中小培訓機構現在規模都不大，但是每個培訓機構都很想長大，而且，很多校長還天天都在尋思怎樣能夠多找到一些盈利點。現在比較普遍的問題是，很多小培訓機構也和大培訓機構一樣，對於自己的主營業務總是不能持久的堅持，或者是稍微賺到一點錢就想去別的行業試水。中小型培訓機構本身贏得一個生存空間是不容易的，但是要一直擁有這個空間，不僅需要持久的堅持，還需要學會判斷機會。
培訓機構要擴張，可以通過有效的經營來長大，現在的小培訓機構，常常是還沒有長大，攤子已經鋪得到處都是，中小型培訓機構較低的抗風險能力，如何能夠經得起這些折騰?如何突破這些瓶頸？戰略目標是否明確？組織分工是否合理？人崗是否匹配？這些問題都是校長需要進行深思和考慮的。
市場從不相信眼淚，只有明確培訓機構發展目標，建立卓越管理模式，打造戰略、管理、組織、用人4大系統，找到完成目標的方法和路徑從而達到持續成長的領先。
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