美團買下摩拜，不惜血本置辦了一個重資產的"大包袱"，無獨有偶，滴滴也準備採購200萬輛二手車，為其原本輕盈的身板增加些許"質量"……
種種跡象表明，作為第三代互聯網平臺公司的美團和作為"互聯網科技公司"的滴滴，業務和資產模式都在變重，商業場上水火不容的王興和程維，似乎在這個問題上，取得了難得且空前的一致！
為什麼美團和滴滴突然要在資產和業務模式上展開一場"重"量級的比賽？這背後到底隱藏著怎樣的商業邏輯？而這種比"重"模式的開啟，又會將兩大新興互聯網巨頭帶向何方？
兩死對頭開啟比"重"模式
從美團點評的招股說明書來看，其外賣的騎手成本由2016年的51億元增至2017年的183億元，漲幅達到驚人的259%。而在美團收購摩拜之後，其運營成本必然將進一步增加，從摩拜的財務數據來看，其僅在2017年12月的成本就高達5.65億元，而其營收僅為1.1億元。
摩拜2017年12月損益表
無獨有偶的是，美團的死對頭滴滴，同樣也在走美團的路子，除了加入外賣大戰外，滴滴不僅接管了小藍車，還推出了自有品牌青桔單車。此外，滴滴去年2億美元投資人人車後，又在今年宣佈將在三年內從人人車採購200萬輛二手車。今年3月，滴滴還先後和北汽、車和家達成戰略協議，後兩者將為滴滴提供定製化新能源車輛的生產。今年6月29日，滴滴宣佈推出升級後的專車品牌——禮橙專車。
以上種種跡象表明，美團和滴滴的資產模式都在變重。2015年，美團主營業務的毛利率還高達69.2%，與阿里、騰訊相比都不落後；2016年，美團的毛利率降到了45.7%；2017年，美團的毛利率更是大幅下降到了36%。滴滴並未公佈其毛利數據，但根據"全天候科技"今年3月發佈的數據，滴滴單均毛利僅為5%-6%。
既然美團和滴滴的毛利已經如此之低，那為何它們還要讓資產模式繼續變重，而不是選擇輕裝前行？
棄"輕"就"重"背後的野心
兩大水水不容的巨頭，資產和業務模式同時變重的背後，都隱藏一顆想吃掉一切對手的野心，而這一點，自從美團介入打車業務、滴滴介入外賣業務之後，一切都變得那麼赤裸裸。
對於美團而言，王興曾多次強調，美團對標的不是Groupon，而是亞馬遜。
為什麼是亞馬遜？亞馬遜早期賣書長年虧損，但其持續擴張和巨大顛覆創新獲得了資本市場的認可。如今，亞馬遜不僅是世界上最大的產品零售商，還成功地經營著雲計算服務，其推出的智能對話系統Alexa和智能音響Echo也大獲成功。一直以來，亞馬遜的經營效率非常高效，但卻強忍自己賺錢的慾望，不斷的擴張自己的邊界，進入並顛覆一個又一個的行業。
說到這裡，美團的行為邏輯是不是就很清晰了？
先來看美團的主營業務外賣業務，美團之所以花下血本養騎手和發補貼，無非就是為了搶佔市場份額"顛覆"行業。錢花了之後果然非常見效，其市場份額由2016年的39.3%大幅增至2017年的59.1%。而對於收購摩拜這個燙手山芋，王興曾在接受《財經》雜誌的專訪中表示，"美團的使命是：讓大家吃得更好，活得更好。在這個使命之下，我們認為凡是最終要發生的，我們就會選取合適的角度進入。現階段美團點評是一個擴張的狀態"。這又是何其的"亞馬遜"……
從商業邏輯上來說，對於美團而言，收購摩拜和切入打車市場，無非是要打造吃喝玩樂出行的閉環，從而產生協同效應。所謂協同效應其實就是互相導流，最典型的場景就是美團點評的用戶直接在美團APP上使用摩拜或打車。這種協同效應，也是滴滴涉足外賣業務唯一能說得通的理由，但這一理由非常牽強，目前看來，也只是通過對打車用戶發放外賣優惠券的方式來吸引用戶。
如果說滴滴涉足外賣還勉強算是一種積極拓展業務的舉措，那麼自己"造單車"就實屬無奈之舉了。畢竟，滴滴早早就戰略投資了ofo，已佔有ofo 30%的股份,是其最大股東（但並未控股）。但讓滴滴始料未及的是，其與ofo的矛盾卻愈演愈烈，導致滴滴派駐到ofo的高管集體"被休假"。對於不聽話的ofo，滴滴曾想收購了事，卻又處處碰壁，在摩拜已被美團收走的情勢下，滴滴只好選擇——靠自己。
而滴滴的無奈還遠遠不止於此，從2016年底開始，滴滴就遭遇了一系列的"天災人禍"，一波未平一波又起。
"天災"方面，2016年11月，國家開始實施網約車新政，在涉及的73個城市中，北京、上海等五個城市要求駕駛員有"本市戶籍"，七成以上城市要求駕駛員有本市戶籍或本市(省)居住證，對駕駛員身份的嚴格要求讓滴滴的快車業務大幅縮水。
"人禍"方面，空姐遇害事件讓滴滴的順風車業務一蹶不振，而美團又高調切入打車領域，讓滴滴看到了其平臺上的司機和用戶實際上對它沒有任何忠誠度可言，誰的補貼高司機和用戶就選擇誰，所謂壟斷地位帶來的競爭壁壘通過補貼一擊即破。
與此同時，高德地圖、攜程旅行和上汽集團等重磅玩家，也在依託各自優勢入局打車領域。
政府、傳統汽車製造商和互聯網公司的四路夾擊，迫使滴滴由原來的主要以C2C模式為主向B2C模式轉變。打造自有品牌單車、推出禮橙專車、購買定製化新能源車、購置200萬輛車均是B2C模式下的舉措，而B2C模式，必然意味著資產的加重。
綜上所述，美團的資產模式變重主要是由於其外賣業務成本的大幅上漲和收購摩拜單車後帶來的鉅額車輛投產和維護成本，而滴滴的資產模式變重除了因為其推出了同樣燒錢的青桔單車，更因其轉型B2C模式帶來的高昂購車與運營成本。
平臺巨頭們的真假生態鏈
問題是，在付出資產和業務模式越來越"重"的代價之後，美團和滴滴的擴張，究竟能帶來多少積極效果呢？
靈骨看來，非常有限。
美團和滴滴都在虛構一個看似緊密、卻實質高度離散的不具備邏輯基礎的生態鏈，生態鏈中的各環之間非常鬆散，各個鏈條環節基本處於各自為戰的狀態，無法真正有效地形成協同和聯動。對於美團而言，共享單車業務無法帶來外賣業務的增量；而對於滴滴而言，外賣業務更無法帶來出行業務的增量。
美團要形成所謂吃喝玩樂行的價值鏈閉環，滴滴要一統出行江湖，就必須要讓自家的共享單車實現最大的覆蓋度，這就又不可避免地進入到不斷造車-投放-維修或損毀-再造車的高成本循環。
全線燒錢終於讓體量龐大的美團也吃不消了。美團於6月倉促啟動IPO，實則是在資金鍊困境下做出的無奈選擇，畢竟它現在還遠沒有臨近盈虧平衡點，不利於拿到理想估值。同樣地，滴滴也被傳出要在今年下半年IPO。
綜上，美團和滴滴其實只是一味地在求"大而全"，這樣的擴張，不僅沒有效率，而且將延後整體盈利預期，增加整體風險。如果非要究其意義的話，那無非是把戰略包裝得更加高大上一點。
美團和滴滴的擴張，歸根結底是要推高公司的估值，但不是燒了錢搶到了市場份額就能如願以償的，一方面，如上文所述，貪婪總是要付出代價的；另一方面，投資人已越來越精明，所謂平臺、所謂生態、所謂閉環，其中每一項業務的價值，不是你想說它能發揮1+1>2的作用，投資人就會信的。
靈骨認為，美團拓展邊界無可厚非，但既然其對標的是亞馬遜，既然其定位是一家"科技公司"，那就應該多去拓展具有高科技含量的高壁壘業務。收購摩拜、開啟打車、鋪生鮮店，不僅難以發揮整合效用，還要不可避免地與ofo、滴滴、阿里等勁敵硬碰硬。而對於滴滴，自建護城河也勢在必行，但其具體行為需要更加理智，避免出現在全國多個城市明令禁止新增投放共享單車後，依然盲目投放導致被政府叫停和被市民投訴的行為，此外，對於類似"外賣"這種連故事都很難編下去的業務，今後還是少碰為妙。
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