員工培訓是人力資源管理體系中最能為企業創造效益的部分，因為人是事的動力，人的能量是無窮的，是蘊藏於心中的，只要合理開發，人便為企業創造更多的效益。
培訓一般有5種形式：
1、一帶一培訓：老員工帶新員工，手把手傳授經驗，部門經理通過與職員面對面討論，職員的《工作總結》來培養職員。
2、部門培訓：部門經理對部門職員進行集體培訓，提高部門的綜合實力。
3、公司整體培訓：由公司內的優勢員工對全體員工進行個人經驗或專業知識的培訓
4、請人為公司員工培訓：邀請專業專家或專職培訓師或學校老師對員工進行培訓。
5、送員工到公司外參加講座、短訓班、到學校上學等方式對員工進行培訓。
培訓內容一般分為4部分：
1、公司情況（歷史、現狀）、公司理念、公司管理體系等公司為員工提供的平臺的培訓，讓員工更加安心。
2、產品、行業、技術、營銷知識等專業知識的培訓，讓員工更加專業化。
3、成功心態的培訓，讓員工更加職業化。
4、心智（學習方法、思考方法）的培訓，讓員工自身實力得到提高。
·具體、多樣的培訓主題，如銷售培訓、技術培訓等等。每個培訓都有具體的要求，這種要求決定了培訓的方式方法。
·涵蓋各個部門、各個層次的員工，如生產、採購、財務、研發、市場與銷售等部門中的專業技術人員、行政人員、管理人員、車間裡的基層工人等等。針對不同的培訓對象，採用適當的主題、深度及培訓形式是很重要的。一刀切式的培訓不會收到預期效果。對高級經理強調培訓也同樣重要。培訓往往是為提升低層員工而設。如果高級經理不稱職，那麼整個培訓預算將會付諸東流。
·企業的短期利益與長期利益。雖然針對短期利益的培訓，對公司目前在競爭激烈的市場上取得成功很重要，但致力於企業長期利益的培訓正變得越來越重要。旨在長期利益的培訓包括更深層次的技術和管理專業知識。
員工培訓的終極目標是員工學會自己培訓自己，學會自己去多問多看書多鑽研，學會勤思考勤動口勤動腳，學會自己經營自己，學會讓自己升值。當員工強大時，企業自然也就更強大。
課程設計要有針對性。這不僅意味著對培訓人員要有的放矢；在外企，課程設計還要注重東西方文化，因為兩種文化背景的受訓人員接受知識的背景和方式有很大的不同，如東方人喜歡集體性的問答，而西方人則喜歡與老師獨立交流的互動式學習。在培訓形式上要靈活、生動、活潑，易於為員工所接受，切忌形式主義、走過場；要緊密聯繫實踐，形成雙方的良性互動，避免單向的灌輸。
培訓的師資要同時具備專業知識和工作熱情。專業知識的豐富與否直接影響培訓內容。而工作熱情對教師同樣重要，它意味著是否該教師熱愛這份工作。這將是一種態度。愛立信（Ericsson）對待教師的考核即有兩方面，即專業知識、教學技能和教學態度。培訓導師的選擇一個是公司的高級經理，一個是外聘。使用公司的高級經理作為培訓導師，好處是具有較強的針對性，缺點是高級經理可能缺乏培訓技巧的培訓，不能進行生動的講解，如果先安排高級經理參加培訓培訓者課程效果會好些；對於外聘的培訓導師，一個是費用較高，另一個是目前很多培訓機構和培訓導師魚龍混雜，另外還要關注培訓機構和導師的專長範圍，因此必須把握好評估關，可以向他們的客戶進行諮詢也可以進行試聽。
培訓要從上往下。企業的運營中出現的問題往往與管理有關，管理問題不解決，光培訓員工的技能是無效的，所以系統的培訓首先應當從解決問題的根源——管理著手。例如，要培訓銷售人員銷售技能，首先應該培訓銷售經理，使銷售經理掌握正確的銷售技能，然後再培訓銷售人員。培訓之後，銷售經理按照正確的銷售技能要求、監督和輔導銷售人員，銷售技能培訓才能有效。
多用好的“案例”，在引用案例時，應注意實用性，可操作性，發動學員一起積極主動參與，對案例進行分析，給其診斷，找出病因，結合到所學的理論，再結合企業現狀做出正確分析。案例內容不單單是企業管理，也可是一則發人深思的故事，只要能使人受到啟發的，能通過案例進一步深刻掌握所學理論的，使理論不晦澀難懂，能引用到實際企業管理當中的，都可採用。往往學員在參與案例分析後，對所學理論會有一種茅塞頓開的感覺。這樣一方面提高了培訓的生動、深刻性，學員的學習積極性，另一方面也能學以致用。
需要建立一種持續的、經常性的培訓機制。這種機制應涵蓋企業的所有員工，而且還要包括所有合適的培訓方法，例如用於在崗培訓的內部導師體系，用於強化培訓的內部培訓專家，利用外部培訓資源：將員工送到外部進行培訓，或邀請外部培訓專家來公司培訓等。
（本文作者鄧玉金，資深HRD，知名培訓師，《招聘的8節實戰課》著作者，公眾號：鄧玉金人力資源實戰，轉載請註明作者和出處）
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