拉姆·查蘭
優秀的領導者總能清楚地知道，自己下屬的優勢與弱項，並能夠最大限度地幫助其發揮自己長處，改正自己的缺點。
——拉姆·查蘭（氫創投資轉）
很多領導者都認為，作為最高決策者，不應該屈尊從事具體的工作。但對企業來說，要想建立執行文化，領導者必須全身心投入到公司日常運營。
那麼，負責執行的領導者究竟應該做些什麼？又如何避免陷入企業日常管理的細節當中？
小智今天給你分享，世界頂級管理諮詢大師拉姆·查蘭，對領導者的 7 條建議，希望對你有所幫助。
瞭解你的企業和員工
領導者必須學會全心全力地體驗自己的企業。
那些沒有建立執行文化的企業裡，領導者通常都不知道自己企業每天在幹什麼。他們只是通過下屬的彙報來獲得信息，但這些信息在很大程度已經被過濾。
領導者並沒有參與戰略計劃的實施，所以他們無法從整體上，對企業產生全面綜合性的瞭解，而員工對領導也不瞭解。
作為一名領導者，必須親自參與到實際的企業運營，而絕對不能以一種若即若離的態度，來經營自己的企業。
當你親自參與一個項目的時候，員工們可能認為你過於干涉他們的工作，但他們會說：“至少老闆對我們的工作表示足夠的關注。他已經在這裡呆了四小時，提出了一串我們考慮到的問題。”
優秀的員工總是很喜歡這樣的老闆。這會讓他們感覺自己受到了重視，從而產生一種尊重感。這是領導者對員工工作，表示欣賞的一種方式，也是對他們辛苦工作的一種回報。
同時領導者的個人參與、理解和承諾是克服員工消極、牴觸情緒的必要條件。
堅持以事實為基礎
實事求是，是執行文化的核心。但對大多數組織來說，員工都是在儘量避免或掩蓋現實。因為實事求是會使得生活變得非常殘酷。
沒有人喜歡打開潘多拉的盒子，他們總希望能夠掩蓋錯誤，或者拖延時間，來尋找新的解決方法，而不願意承認自己沒有找到任何答案。大家都希望彙報好消息，沒有人願意成為製造麻煩、對抗上級的倒黴蛋。
企業的領導者也是如此。當我們要求領導者，描述自己企業的強處與弱處時，對方總是對自己的強處誇誇其談，而對於自己的弱處，卻總是諱莫如深。
當問對方準備採取什麼措施，來改進自己弱處，答案總是含糊其辭。他們會說：“我們必須實現目標。”當然，你應該儘量達到自己制定的目標，但問題是你準備採取什麼具體的措施。
當 AT&T 兼併一些自己根本無法經營的光纖企業的時候，所採取的是一種實事求是的態度嗎？顯然不是。
理查德·託曼在沒有足夠人力的情況下在施樂公司同時發起兩個大規模改造的時候，他採取的是一種實事求是的態度嗎？也不是。
如何使自己在做出任何決策的時候，始終把實事求是的態度放在首位呢？
首先，領導必須堅持實事求是；其次，要確保組織中任何談話，都以實事求是為基準。
確立目標和實現的先後順序
執行型的領導者通常更關注一些每個人都能把握清晰的目標。
為什麼只有“一些”呢？
首先，所有懂得商業邏輯的人都明白一個道理：把精力集中在三到四個目標上，是最有效的資源利用方式。其次，組織中的人也需要一些明確的目標，因為這正是一個組織正常運行的關鍵。
而當決策過程被分散的時候，比如說：在矩陣型組織當中，各級相關人員就要進行一定的取捨。
因為在這種情況下，部門之間將存在著資源的競爭，同時決策權和工作關係不清晰，增加了選擇的難度。在這種組織當中，如果沒有事先設定清晰的目標順序，各級部門在進行決策時，可能會陷入無休止的爭論之中。
作為一名領導者，必須為自己的組織設定一些順序清晰，而又能實現的目標——這將對公司總體績效產生非常重要的影響。
確立清晰的目標之後，你的下一個任務就是簡化。那些執行型領導者講話總是非常簡單直接。
他們能夠簡潔地闡述，自己正在思考的問題和建議，而且他們知道如何對自己的想法進行簡化，從而達到使每個人都能很好地理解、評估和執行，並最終使這些想法成為組織內部的共識。
跟進
如果沒有得到嚴肅對待的話，清晰而簡潔的目標並沒有太大意義。很多公司都是由於沒有及時跟進，而白白浪費了好的機會，同時這也是執行不力的一個主要原因。
想一下，你每年要參加多少沒有結果的會議——花了很多時間進行討論，但在會議結束時卻沒有做出任何決策，更沒有得出任何確定的結果。
每個人都對你的提議表示同意，但由於沒人願意承擔執行的任務，你的提議最終還是沒有產生任何實際的結果。
出現這種情況的原因有很多：可能公司遇到了其他更重要的事情；也可能大家認為你的提議並不好。
對執行者進行獎勵
如果希望員工很好的完成任務，你就要對他們進行相應的獎勵。
這似乎是毫無疑問的，但許多公司卻沒有意識到這一點——在組織當中，員工得到的獎勵，似乎和他們的表現沒有任何關係。無論是從獎金數額，還是從股票期權的角度來說，都沒給未完成員工和完成員工進行明顯的區分。
經過長期觀察，發現那些不具備執行型文化的公司，根本沒有采取任何措施來衡量、獎勵和提拔真正有能力的員工。
就薪酬增幅而言，那些優秀的員工和不佳的員工並沒有太大差別。在這些公司中，領導者甚至都無法向那些表現優異的員工解釋，為什麼薪酬沒有達到預期水平。
一位優秀的領導者應該能夠做到獎罰分明，並把這一精神傳達到整個公司當中，否則人們就沒有動力為公司做出更大貢獻，而這樣的公司是無法真正建立起一種執行型文化的。
你必須確保每個人都清楚理解這一點：每個人得到的獎勵和尊敬，都是建立在他們工作業績上。
6提高員工的能力和素質
作為一名領導者，你的成長就是不斷吸取知識和經驗，乃至智慧的過程，所以你工作的一個重要組成部分，是把這些知識和經驗傳遞給下一代領導者，而你也正是通過這種方式，不斷提高組織中個人和集體的能力。
不斷學習並把自己的知識和經驗傳給下一代領導者，這是你取得今天成就的秘訣，也是你在未來能夠引以為榮的資本。
對其進行指導，是提高別人能力的一個重要組成部分，你肯定聽說過這樣一句話：“授之以魚，飽其一日；授之以漁，方可飽其終生。”
這就是培訓的意義所在，發號施令者和循循善誘者之間的區別就在於此。優秀的領導者，總會把自己與下屬的每一次見面，看成是指導的好機會。
最有效的指導方式就是：首先仔細觀察一個人的行為，然後向其提供具體而有用的反饋。
在進行指導的時候，你首先需要指出對方行為當中的不足，這時你需要給出具體的例子，告訴對方哪些表現是正確的，哪些是需要改進的。
在對公司業務和組織問題進行小組討論時，每個人都面臨著一次學習的機會。通過共同分析問題，探求每一種解決方案的利與弊，並最終做出能夠讓大家都接受的決策。這本身就是在學習。
領導者一定要掌握提問的藝術，通過提出一些一針見血的問題，你可以迫使人們進行更為深入的思考和探索。
這個原則也適用於私下的個人指導，無論你的個人風格是溫和還是直爽，你的目標都是要提出一些針對現實的問題，並在適當的時候給予人們一些必要的幫助，以解決其所面對的問題。
瞭解你自己
每個人知道一個組織的領導者必須具有強韌的性格，作為一名執行型領導者尤其如此。
如果沒有我們所謂的情感強度的話，你根本就不可能誠實地面對自己，也無法誠實地面對自己的業務和組織，也很難對人們做出正確的評價。你將無法容忍與自己相左的觀點，而這一點對於組織的健康發展是非常重要的。
如果不能做到這一點，你就不可能建立起一種執行型文化。情感強度來自於自我發現和自我超越，這也是各種人力資源管理技巧的基礎。
優秀的領導者總能清楚地知道，自己下屬的優勢與弱項，並能夠最大限度地幫助其發揮自己長處，改正自己的缺點。
一個能長期成為領導者的人，一般都有一套自己的倫理標準，這使他們擁有足夠的力量，來完成艱難任務。
這樣的人絕對不會放棄自己信念。這種性格已經遠遠超越了以誠待人的道德範疇，昇華成了一種商業領導者所共有的倫理規範。
當今組織中的領導者，或許能夠暫時地克服自己情感上的弱點，但這絕對不意味著他們已經解決了情感強度的問題，因為他們終究無法長時間的，掩蓋自己固有缺點。
而這些人又不得不時刻面對情感方面的挑戰，所以問題最終還是無法避免的。無法戰勝這些挑戰就意味著，他們將無法達到自己預期的目標。
因為落實任務需要執行者具有一系列行為方面的特點，而如果一個人缺乏情感方面的強度，他將很難形成這些行為習慣。
無論是對自己還是對別人而言，如果大家都不能實事求是，面對組織中存在的問題，你的組織怎麼可能會制定出，符合實際情況的戰略計劃呢？
如果領導者沒有勇氣和自信解決組織中的衝突，或者是提出善意的批評，整個組織怎麼可能建立一種實事求是的文化呢？
如果小組成員不能坦率地承認，自己對很多問題沒有答案，這個小組就根本無法改正自己的錯誤，更談不上進行任何改進了。
如果沒有一定的情感強度的話，你將很難聘請到真正優秀的人，因為他們不希望有一位更加強幹的下屬來威脅自己的權力。
為了保護自己脆弱的權威性，這種經理通常會請一些他自認為會比較忠誠的人，而排斥那些敢於提出新創意，對其形成挑戰的人。
但實際上，這種情感上的脆弱最終將使得這位領導者的前途和整個組織的命運毀於一旦。
來源：《執行：如何完成任務的學問》 轉自領教工坊 編輯：拉姆·查蘭 僅供分享 如有非議聯繫刪除！
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