拉姆·查兰
优秀的领导者总能清楚地知道，自己下属的优势与弱项，并能够最大限度地帮助其发挥自己长处，改正自己的缺点。
——拉姆·查兰（氢创投资转）
很多领导者都认为，作为最高决策者，不应该屈尊从事具体的工作。但对企业来说，要想建立执行文化，领导者必须全身心投入到公司日常运营。
那么，负责执行的领导者究竟应该做些什么？又如何避免陷入企业日常管理的细节当中？
小智今天给你分享，世界顶级管理咨询大师拉姆·查兰，对领导者的 7 条建议，希望对你有所帮助。
了解你的企业和员工
领导者必须学会全心全力地体验自己的企业。
那些没有建立执行文化的企业里，领导者通常都不知道自己企业每天在干什么。他们只是通过下属的汇报来获得信息，但这些信息在很大程度已经被过滤。
领导者并没有参与战略计划的实施，所以他们无法从整体上，对企业产生全面综合性的了解，而员工对领导也不了解。
作为一名领导者，必须亲自参与到实际的企业运营，而绝对不能以一种若即若离的态度，来经营自己的企业。
当你亲自参与一个项目的时候，员工们可能认为你过于干涉他们的工作，但他们会说：“至少老板对我们的工作表示足够的关注。他已经在这里呆了四小时，提出了一串我们考虑到的问题。”
优秀的员工总是很喜欢这样的老板。这会让他们感觉自己受到了重视，从而产生一种尊重感。这是领导者对员工工作，表示欣赏的一种方式，也是对他们辛苦工作的一种回报。
同时领导者的个人参与、理解和承诺是克服员工消极、抵触情绪的必要条件。
坚持以事实为基础
实事求是，是执行文化的核心。但对大多数组织来说，员工都是在尽量避免或掩盖现实。因为实事求是会使得生活变得非常残酷。
没有人喜欢打开潘多拉的盒子，他们总希望能够掩盖错误，或者拖延时间，来寻找新的解决方法，而不愿意承认自己没有找到任何答案。大家都希望汇报好消息，没有人愿意成为制造麻烦、对抗上级的倒霉蛋。
企业的领导者也是如此。当我们要求领导者，描述自己企业的强处与弱处时，对方总是对自己的强处夸夸其谈，而对于自己的弱处，却总是讳莫如深。
当问对方准备采取什么措施，来改进自己弱处，答案总是含糊其辞。他们会说：“我们必须实现目标。”当然，你应该尽量达到自己制定的目标，但问题是你准备采取什么具体的措施。
当 AT&T 兼并一些自己根本无法经营的光纤企业的时候，所采取的是一种实事求是的态度吗？显然不是。
理查德·托曼在没有足够人力的情况下在施乐公司同时发起两个大规模改造的时候，他采取的是一种实事求是的态度吗？也不是。
如何使自己在做出任何决策的时候，始终把实事求是的态度放在首位呢？
首先，领导必须坚持实事求是；其次，要确保组织中任何谈话，都以实事求是为基准。
确立目标和实现的先后顺序
执行型的领导者通常更关注一些每个人都能把握清晰的目标。
为什么只有“一些”呢？
首先，所有懂得商业逻辑的人都明白一个道理：把精力集中在三到四个目标上，是最有效的资源利用方式。其次，组织中的人也需要一些明确的目标，因为这正是一个组织正常运行的关键。
而当决策过程被分散的时候，比如说：在矩阵型组织当中，各级相关人员就要进行一定的取舍。
因为在这种情况下，部门之间将存在着资源的竞争，同时决策权和工作关系不清晰，增加了选择的难度。在这种组织当中，如果没有事先设定清晰的目标顺序，各级部门在进行决策时，可能会陷入无休止的争论之中。
作为一名领导者，必须为自己的组织设定一些顺序清晰，而又能实现的目标——这将对公司总体绩效产生非常重要的影响。
确立清晰的目标之后，你的下一个任务就是简化。那些执行型领导者讲话总是非常简单直接。
他们能够简洁地阐述，自己正在思考的问题和建议，而且他们知道如何对自己的想法进行简化，从而达到使每个人都能很好地理解、评估和执行，并最终使这些想法成为组织内部的共识。
跟进
如果没有得到严肃对待的话，清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多公司都是由于没有及时跟进，而白白浪费了好的机会，同时这也是执行不力的一个主要原因。
想一下，你每年要参加多少没有结果的会议——花了很多时间进行讨论，但在会议结束时却没有做出任何决策，更没有得出任何确定的结果。
每个人都对你的提议表示同意，但由于没人愿意承担执行的任务，你的提议最终还是没有产生任何实际的结果。
出现这种情况的原因有很多：可能公司遇到了其他更重要的事情；也可能大家认为你的提议并不好。
对执行者进行奖励
如果希望员工很好的完成任务，你就要对他们进行相应的奖励。
这似乎是毫无疑问的，但许多公司却没有意识到这一点——在组织当中，员工得到的奖励，似乎和他们的表现没有任何关系。无论是从奖金数额，还是从股票期权的角度来说，都没给未完成员工和完成员工进行明显的区分。
经过长期观察，发现那些不具备执行型文化的公司，根本没有采取任何措施来衡量、奖励和提拔真正有能力的员工。
就薪酬增幅而言，那些优秀的员工和不佳的员工并没有太大差别。在这些公司中，领导者甚至都无法向那些表现优异的员工解释，为什么薪酬没有达到预期水平。
一位优秀的领导者应该能够做到奖罚分明，并把这一精神传达到整个公司当中，否则人们就没有动力为公司做出更大贡献，而这样的公司是无法真正建立起一种执行型文化的。
你必须确保每个人都清楚理解这一点：每个人得到的奖励和尊敬，都是建立在他们工作业绩上。
6提高员工的能力和素质
作为一名领导者，你的成长就是不断吸取知识和经验，乃至智慧的过程，所以你工作的一个重要组成部分，是把这些知识和经验传递给下一代领导者，而你也正是通过这种方式，不断提高组织中个人和集体的能力。
不断学习并把自己的知识和经验传给下一代领导者，这是你取得今天成就的秘诀，也是你在未来能够引以为荣的资本。
对其进行指导，是提高别人能力的一个重要组成部分，你肯定听说过这样一句话：“授之以鱼，饱其一日；授之以渔，方可饱其终生。”
这就是培训的意义所在，发号施令者和循循善诱者之间的区别就在于此。优秀的领导者，总会把自己与下属的每一次见面，看成是指导的好机会。
最有效的指导方式就是：首先仔细观察一个人的行为，然后向其提供具体而有用的反馈。
在进行指导的时候，你首先需要指出对方行为当中的不足，这时你需要给出具体的例子，告诉对方哪些表现是正确的，哪些是需要改进的。
在对公司业务和组织问题进行小组讨论时，每个人都面临着一次学习的机会。通过共同分析问题，探求每一种解决方案的利与弊，并最终做出能够让大家都接受的决策。这本身就是在学习。
领导者一定要掌握提问的艺术，通过提出一些一针见血的问题，你可以迫使人们进行更为深入的思考和探索。
这个原则也适用于私下的个人指导，无论你的个人风格是温和还是直爽，你的目标都是要提出一些针对现实的问题，并在适当的时候给予人们一些必要的帮助，以解决其所面对的问题。
了解你自己
每个人知道一个组织的领导者必须具有强韧的性格，作为一名执行型领导者尤其如此。
如果没有我们所谓的情感强度的话，你根本就不可能诚实地面对自己，也无法诚实地面对自己的业务和组织，也很难对人们做出正确的评价。你将无法容忍与自己相左的观点，而这一点对于组织的健康发展是非常重要的。
如果不能做到这一点，你就不可能建立起一种执行型文化。情感强度来自于自我发现和自我超越，这也是各种人力资源管理技巧的基础。
优秀的领导者总能清楚地知道，自己下属的优势与弱项，并能够最大限度地帮助其发挥自己长处，改正自己的缺点。
一个能长期成为领导者的人，一般都有一套自己的伦理标准，这使他们拥有足够的力量，来完成艰难任务。
这样的人绝对不会放弃自己信念。这种性格已经远远超越了以诚待人的道德范畴，升华成了一种商业领导者所共有的伦理规范。
当今组织中的领导者，或许能够暂时地克服自己情感上的弱点，但这绝对不意味着他们已经解决了情感强度的问题，因为他们终究无法长时间的，掩盖自己固有缺点。
而这些人又不得不时刻面对情感方面的挑战，所以问题最终还是无法避免的。无法战胜这些挑战就意味着，他们将无法达到自己预期的目标。
因为落实任务需要执行者具有一系列行为方面的特点，而如果一个人缺乏情感方面的强度，他将很难形成这些行为习惯。
无论是对自己还是对别人而言，如果大家都不能实事求是，面对组织中存在的问题，你的组织怎么可能会制定出，符合实际情况的战略计划呢？
如果领导者没有勇气和自信解决组织中的冲突，或者是提出善意的批评，整个组织怎么可能建立一种实事求是的文化呢？
如果小组成员不能坦率地承认，自己对很多问题没有答案，这个小组就根本无法改正自己的错误，更谈不上进行任何改进了。
如果没有一定的情感强度的话，你将很难聘请到真正优秀的人，因为他们不希望有一位更加强干的下属来威胁自己的权力。
为了保护自己脆弱的权威性，这种经理通常会请一些他自认为会比较忠诚的人，而排斥那些敢于提出新创意，对其形成挑战的人。
但实际上，这种情感上的脆弱最终将使得这位领导者的前途和整个组织的命运毁于一旦。
来源：《执行：如何完成任务的学问》 转自领教工坊 编辑：拉姆·查兰 仅供分享 如有非议联系删除！
閱讀更多 氫創社 的文章
