主管帶領團隊做出一個新產品，但市場反應冷淡，部門負責人認為主要原因是主管能力有限，他想撤掉主管，卻受制於老闆之前對主管做出的承諾，該怎麼辦？
困 惑
李洋（公司高管）：
因為產品線調整，樊偉被空降到另一個部門負責一個全新的產品。該產品是主管唐強帶領員工做的一個新業務，唐強是一年前入職的。
很快，樊偉發現該產品的定位有問題，市場反應冷淡，業務規模增長非常緩慢。進一步觀察之後，樊偉認為主要問題出在唐強身上。
首先，唐強不具備很強的產品策劃和運營能力，沒有對產品做很好的規劃，導致產品的競爭策略有偏差；
其次，唐強的執行能力很弱，面對戰略目標無法找到有效的執行路徑，並且缺乏跟蹤問題和徹底優化的決心；
最後，唐強不懂團隊管理，沒有根據員工的個人能力和職業特長，把他們放在最合適的崗位上，導致團隊分工不合理、工作效率低下。
樊偉就以上幾點跟唐強進行了溝通，但是一開始唐強不認同，並且認為這個新產品是他入職後帶領員工做起來的，對樊偉插手管理存在排斥。多次溝通後，唐強承認存在問題，但是實際改進非常緩慢。
樊偉向上頭做了反饋，得到的答覆是，這個新產品確實是唐強帶人做起來的，而且之前向唐強許諾過，讓他管理產品和團隊，所以不建議直接把他替換掉，建議由樊偉對唐強進行教練輔導，以期改變和提升。
但是樊偉很不安，如果現在的狀態繼續下去，產品目標就不可能完成，而且，團隊的成長也會遇到問題。
樊偉一向雷厲風行，內心絕對不允許有這樣的下屬，希望直接把唐強撤掉。但是，
一方面，目前暫時沒有合適的主管來接替；
另一方面，又受制於管理層之前的承諾和公司溫和的管理風格。
進退兩難，樊偉不知道該怎麼辦。
支 招
黃健（企業管理人士）：
在空降的高管中，很少有人能把自己的情商和智商都發揮好，讓原有的團隊心服口服。他們更多以力服人，以能服人，而不是以德服人。我參加工作15年，遇到過的高管中，能以德服人的不超過5人。
唐強入職一年就負責新品開發，是不是有什麼特殊原因？因為一般來說不會這麼快。樊偉是他的新領導，是否給過他正面的認可和支持？
如果給了，他還不行，那就不是樊偉的錯。如果沒有，樊偉這樣直接否定對方，顯得過於草率。把一個自己不喜歡的人變成得力下屬，更顯功力。樊偉應該先做到令唐強折服，再考慮團隊管控和執行力問題。
執行力弱，不善於團隊管控。對於這個問題，需要先了解公司正常的執行力標準是什麼，也許這個新品團隊長期就是慢速執行，同時人員分工是否在唐強來之前就定好的。我想唐強如果真有這麼多問題還能坐這個位置，那他真的非常厲害。所以，應該不全是他的責任。
可以藉助上頭的力量一起和唐強溝通，同時考慮好如果唐強還是不行，是重新安排唐強的分工，還是引入外部資源。方法很多，不一定要換人，即使換人，誰來接替唐強？他會更符合要求嗎？
進行教練輔導，可以明，也可以暗，可以有多種形式。如果大家覺得樊偉的水平確實技高一籌，應該會有所幫助。
彭陽軍（確能電子有限公司總經理）：
下屬能力差但因種種原因不能換掉，是職場中常見情形。上司遇到這種情況，一般有三種處理辦法。
1. 上司給下屬補短板。
不要期望下屬很快提升水平，只能上司自己辛苦一點，代行下屬的部分職責和作用。但記得把功勞給下屬，否則下屬不高興，也幹不好，最後業績就達不成。
2. 給下屬找一個副手，讓副手來補短板。
要小心的是，副手人選須得到下屬認可，並且日常工作安排要通過下屬，而不能繞過他直接指揮副手。
3. 資源充足的話，可以另建一個團隊。
自己尋找隊員，與原來的團隊進行競爭，既有助於原來的團隊主動求變，也利於整個部門提升業績。
潘謙（京東商城1號店PMO總監）：
在這種情況下，再給唐強做輔導，用處不大。我的建議有兩條。
1. 釜底抽薪。
利用自己的權力和領導的支持，尋找機會給唐強換崗，儘可能讓他去做務虛的工作，由其他人來接手他現在的工作。
2. 立軍令狀。
對於績效較差的員工，企業一般都會採取PIP（績效改進計劃）。讓唐強自己來寫PIP，提出如何改變，什麼時間要達成什麼樣的目標，達不成就離職走人。
劉舜才（金錢湛江有限公司總經理）：
從案例描述來看，似乎都是唐強的問題。如果換個角度，比如從樊偉的上司、唐強或者團隊的角度來看，又會怎樣呢？可能問題就會簡單。
樊偉的困惑是，是否應該立即換掉唐強。我們首先要知道能不能換掉，如果能，就應該換掉。我認為職場的一個基本原則是：下屬和上級衝突的時候，應該保上級而換下屬。
這不是因為上級就一定正確，而是要強化管理的權威，並且上級一般比下屬更有能力，負有更大責任，所以做出正確判斷的可能性更大。
如果短期內不能換掉唐強（樊偉已和老闆談過，後者不同意），那樊偉還糾結什麼？好好跟唐強合作，當好唐強的堅強後援就好了。
樊偉作為一個領導，一直糾結於換人，不能夠放下，時間一長，他倆的關係會更緊張，樊偉也會更焦慮。所以，樊偉在心態上可能需要調整。
另外，樊偉到一個新部門，要明白自己是空降兵，首先要做的是融入而不是改變。特別是原來的領導並沒有對唐強的能力表示不滿，樊偉就不要過多指責他的問題，以免影響彼此的關係。
只有當樊偉獲得團隊的認可，他才會發現真相與問題，也才有可能一起解決問題，成為他們的幫手和領導。
樊偉可能很年輕，業務能力強，有幹事的衝勁，正因為這樣，他就見不得唐強這樣的下屬。
其實，他應該明白，作為領導，不是到哪裡都有和他一樣有能力的人做下屬的。（他們如果和他一樣厲害，這個領導就不會是他了！不是嗎？）大多數時候，他需要去領導能力和他相差很多的人，並要他們做出和他類似的業績。他自己的位置清楚了，後面就沒什麼問題了。
本案例的癥結在於：
1. 我覺得樊偉接手新團隊的流程應該是：瞭解，建立情感，建立信任，支持他們，等大家融為一體了再談人的問題。（或者，大多數時候，人的問題是不需要提出來的，而是通過對工作的討論與分享，讓下屬慢慢適應和改變）
2. 樊偉可能缺少對原來團隊的瞭解與支持，沒有建立彼此的信任關係就過早陷入衝突與矛盾。一旦進入這個困局，沒有外力幫助的話，他們就很難脫困。
3. 職位是公司給的，權力與影響力是靠自己贏得的。怎麼化解矛盾，贏得團隊、上司和唐強的信任，重新獲得權力，樊偉需要深思而不是盲動。
應科技（浙江稠州商業銀行舟山分行辦公室主任）：
從案例描述看，公司否決了撤換主管的請求，我想除了案例中談到的公司管理文化偏於溫和、公司之前有過承諾的原因外，可能還有幾點原因。
1. 新產品開發運營過程中撤換主管，可能導致產品運營週期延長，成本明顯增加。
2. 新產品開發運營到市場認可有特定週期，樊偉可能還沒有足夠理由和證據，讓公司管理層相信按照現有進度難以完成產品目標。
3. 如果撤換，誰來接替，能不能保證一定出成果，否則管理層就需要承擔粗暴插手項目，並因此增加項目運營成本、延長運營週期的責任。
現在的情況是，雙方基本上已經撕破臉皮，再回過頭去想融入團隊爭取支持，恐怕不是那麼容易。以力服人換主管，也被公司否決。怎麼辦？
彭陽軍老師的三點意見很中肯，我給排排序：
上策是副手補短板（成本增加不多，避免直接摩擦，項目成敗與樊偉之間呈間接關係）
中策是項目組補短板（成本高，估計公司不會同意）
下策是自己補短板（與主管和團隊摩擦加劇，項目失敗將承擔直接責任，因能力、手段不被認可而喪失威信。當然，如果成功，則往往能夠獲得認可，但風險較大）
如果樊偉本人是該產品線的專家，有很大把握出成果，則排序相反。
原文《主管能力差，又不能換，怎麼辦》
刊登在《商業評論》2018年4月號
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