俏江南的加法, 淨雅美食的減法
淨雅做“減法”：100-1=0
李志宏第一次在淨雅吃飯，當時的身份是IBM全球企業諮詢的資深合夥人，因為IBM準備與淨雅進行戰略合作，李志宏開始接觸淨雅。
出人意料的是，2009年4月，李志宏竟然加盟了淨雅，併成為淨雅的CEO。不知道這頓飯究竟對他起了多大作用，一個背景是，他之前曾經婉拒了一個特大型央企CIO的職位，一個任職跨國公司高管的機會。而淨雅，只是一個從街頭賣包子起家的餐飲連鎖企業。
淨雅並不是一個被大眾所熟知的企業，“京城美食頭等艙”的定位也屏蔽了許多大眾消費者。其實，它是一個與順峰、金悅同檔次的餐廳，但接觸過淨雅的消費者並不會給它貼上“貴”的標籤，讓他們印象深刻的還是淨雅的服務。
黏性創意
談到服務，自然會聯想到另一家以服務為賺錢密碼的餐廳——海底撈。海底撈的董事長張勇有一個觀點：大部分四川火鍋吃到後來，食客的舌頭已經麻木了，只能感受到服務的不同。
與服務大眾人群的海底撈相比，淨雅對服務的要求更高，更強調個性化服務。李志宏說：“淨雅的服務從訂餐時就開始了，我們會詢問客戶吃飯的目的，請的是什麼樣的客人，客戶之前有哪些消費習慣和喜好。這是為後續的個性化服務做好充分的準備。”
淨雅發現，給客戶製造驚喜的服務往往起到事半功倍的作用。而驚喜的源泉，則是那些客戶內心隱約潛伏，但沒有明確更不會提出的內在需求，淨雅將此稱為“感動服務”。但如何讓一線服務員在服務的短暫過程中，洞察出客戶內心潛伏的需求？首先，所有服務員在上崗前都需要在威海培訓基地經過兩個月的集訓，成績合格後才能進入淨雅，這保證了服務員具備標準化的服務流程。其次是在每個服務員的頭腦中，都有許多卓越服務的典型案例。遇到情況時，可以在原有的基礎上進行發揮。
淨雅的董事長張永舵經常提及的一句話是：“堅決捍衛客戶的利益”，對一個擁有多年商業經驗及在一家企業工作多年的人來說，一定能完全理解這個抽象的概念。但對許多一線員工來說，卻並不知道這代表什麼。淨雅的做法就是在員工中徵尋許多真實的故事，供員工參考。
按照斯坦福大學教授齊普希思的觀點，淨雅的這種做法稱為黏性創意，即人們聽到時就能理解、以後能夠記住，並能改變人們思維方式或行為方式的創意。這類創意一定是具體實在的，抽象的語言和創意不會給人留下感性印象，而具體實在的語言和創意形象卻讓人難忘。
為顧客省錢
淨雅對自己的顧客做過調查後發現，高端商務客戶更看重和期望更多的延伸服務和個性化服務，注重愉快的消費體驗而不僅僅是享受一次美食。因此，淨雅營銷創新的根本，就是最大限度地關愛客戶，進而發掘出許多客戶直接或間接的潛在需求，讓這些商務客戶有一種意想不到的回報。
在淨雅，有一個“控制人均消費、為客人節省費用”的要求，即根據客人需求給客人排菜，保證菜金控制在客人要求的範圍之內。考慮客人利益、需求的前提下，高檔菜可徵詢客人意見折份上！例如上正常分量的0.7份，這讓客戶在享受實惠的同時，又不至於丟面子。
這也是讓商務人士沈松（化名）每次宴請必來淨雅的原因。有一次，他選擇了讓客人自己點菜，結果“愛吃”的客人不僅點了許多高檔菜，還點了16頭幹鮑（3000多元/只）。點菜員隱約感到沈松豪爽的談吐背後的不自然，她悄悄把沈松叫出來，問是否可以上個頭一般大的鮑代替幹鮑？這讓沈松很意外，也很高興，餐後他辦了一張會員卡。
一般吃自助餐，是一個商家和消費者鬥智鬥勇的過程，商家希望儘量少的上價格高的菜品，消費者想的是如何吃回本來。但在淨雅吃自助餐，動作卻是完全相反，服務員總是極力推薦最貴的菜。這兩種做法，其實商家付出的成本並沒有太大區別，但消費者的心理感受卻完全不同。
淨雅類似的“傻”氣有許多。因為做活海鮮起家的張永舵對原材料的新鮮有極高的要求，一位客人曾經遇到過這樣的情況：“對不起，您剛才點的清蒸偏口魚做之前已經死了，如果您同意的話，我們為您另換一條，不過這會耽誤您一點兒時間；如果您不同意，我們會按冰鮮魚價收費。”只有這樣的做法，才會讓服務員感受到，活海鮮不是一個噱頭，是淨雅所真正追求的。
在淨雅，一線員工都有免單權，只要客戶投訴菜品有問題，無論什麼檔次的菜，一線員工都可以做出免單決定。這是因為客人從進店到離店始終是跟服務員打交道，如果客人對服務不滿意，還得通過經理來解決，這隻會使顧客更加不滿，因此把解決問題的權力交給一線員工，才能最大限度消除客戶的不滿意。
利潤鏈就是“服務”
為什麼淨雅、海底撈憑藉人性化的服務就可以有非常強的增長能力和贏利能力？哈佛大學的詹姆斯赫斯克特等5位教授通過對西南航空、塔可鐘快餐、USAA保險等服務型企業的研究發現，這些公司有一個共同的克敵制勝的法寶，一線員工和客戶才是管理層關注的中心。而在二流的服務型企業中，高管們往往把設定利潤目標和搶奪市場份額當成信條。
這些公司都有一條“服務—利潤鏈”，這個鏈條上的各個環節及其因果關係是這樣的：利潤和增長主要由客戶忠誠度來驅動，客戶忠誠度是客戶滿意度的直接結果，客戶滿意度在很大程度上受到客戶得到的服務價值的影響，服務價值是由滿意、忠誠而且生產率高的員工創造的，而員工滿意度又主要來自高質量的支持性服務和政策，這些服務和政策使員工們能夠為客戶創造價值。
服務型企業的利潤主要取決於顧客忠誠度。顧客忠誠度來自於兩個方面：一是顧客感受到的價值提升；二是顧客在消費過程中付出成本的降低。淨雅的模式恰恰滿足了這兩點。
體驗經濟–俏江南的加法, 淨雅美食的減法 ----白立新
2009年05月19日 00:49
0人分享此文 俏江南的蘭會所。
一位年輕人打電話給蘭會所預訂晚餐，接線員順便問了一句，晚餐的主題是什麼？男士略微遲疑了一下說，是為了跟女朋友求婚。
七點整，年輕人攜著漂亮的女朋友來到預訂的包間。兩個人同時“哇”了一聲。原來，一層水靈靈的玫瑰花瓣灑滿了整個桌面！
這份體驗會在兩個年輕人的心中駐留多久？五年？五十年？有人回答我說，永遠。
這就是蘭會所的加法：10 + 1 = 100。
與此同時，號稱“京城美食頭等艙”的淨雅美食，算的卻是減法：100 – 1 = 0。
在淨雅看來，餐飲無小事。比如席間服務盡善盡美，但在結帳時你問了一句，“你金卡，還是普通卡？”客人的所有美好感受頓時就會煙消雲散（持有金卡的人，不願意被視為普通卡客人；而持普通卡的人更不願意被看作為普通客人）。
為了避免那個“1”隨時出來搗亂，淨雅事先準備了多種預案。比如只要客人對菜品提出異議，不管多貴的菜，無條件地為客人更換，絕不能討價還價，就怕這個“1”壞了客人的雅興。
我最近才瞭解到淨雅對於服務生的培訓有多麼認真。你可能見識過淨雅服務生的“立如松、行如風”，其實，所有服務生在上崗前都需要在威海培訓基地經過一個半月的集訓和一個星期的軍姿訓練，而軍姿教官則來自三軍儀仗隊。
當然，淨雅不只是懂得減法，也精通加法。3月份的時候，我在淨雅請朋友吃飯。點菜的時候我提醒服務生，其中的一位朋友不能吃海鮮；席間我們也聊到了這位朋友的血酸值偏高。沒過多久，服務生就端來了一碗清燉蛋清，還有兩頁複印資料，提醒這位朋友注意那些高嘌呤的食物。雖然我是淨雅的常客，但是我保證那天的服務員事先既不知道我也不認識我的朋友。在淨雅看來，這只是他們推行的“感動服務”的一個很小的插曲而已。
而俏江南對於客戶體驗的加法，更是爐火純青。上週五，在蘭會所就餐前，友人特意帶我參觀了一圈。面對那些源自歐洲的油畫作品、那些手工燈飾藝術品，我真的就像劉姥姥進了大觀園。等轉到衛生間，我就只有犯傻的份了。不多說了，有機會你自己去感受吧。反正我覺得，奧巴馬他家的衛生間最多也就如此而已。
其實，無論是俏江南的加法，還是淨雅美食的減法，其本質上都是對於客戶體驗的關照。如果他們只是那麼一兩個亮點，也就算不上什麼稀奇，誰都能輕易地學到。可是如果對客戶體驗進行了如此係統的設計而且將其轉化為全員的行動之後，要模仿和超越就難了。
你或許會說，你是做家電的，毛利沒餐飲好，或者你是做工程承包的，利潤沒他們高，你無法（甚至也沒有這個必要）提供這樣的客戶體驗。你當然不需要在你的銷售中心設置蘭會所那樣的衛生間，但是俏江南和淨雅仍然給了我們一些啟示：
1. 抓住客戶最根本的需求。假如你在宴請你尊貴的客人，服務生端著茅臺過來，你能說要五糧液嗎？服務生向你推薦極品松茸海參湯，你能拒絕嗎？一位企業家曾跟我說，“我不是缺錢，但是請客人吃飯，我就怕兜不住；一桌飯兩三萬，到底是心疼的。”客戶無聲的呼喚被淨雅聽到了，於是淨雅在全行業率先實行“最高人均消費”標準，經過專業訓練的服務生會以適當的方式幫助客人將消費限制在某一標準以內。毫無疑問，這樣做有些傻氣，會降低人均消費額度，但是讓客戶心裡踏踏實實地請好自己的客人，淨雅相信這一定會帶來長期的回報。
2. 抓住最影響客戶體驗的核心問題。在蘭會所的故事裡，你可以讓這對年輕人免費享用這1000元的美食作為對他們的祝福，年輕人當然會感激你，同時也可能會嫌你多餘，因為你剝奪了他在最關鍵時刻在女友面前灑脫一把的機會；而灑滿一個桌面的玫瑰花瓣或許只需耗費你100元！
算算體驗經濟的這筆帳，該加就加，該減就減！
閱讀更多 布衣ck 的文章
