平時在世界盃的綠茵場上，您看到的是刀光劍影，其實在這個場外競爭一樣激烈，世界盃四年一戰，全球各大商家哪個不盯著絕佳的機會，好好賺一筆。小組賽一開始，另一場沒有硝煙的戰爭就已經拉開了序幕。百事可樂這場足球明星秀，那是賺足了很多人的眼球，不過現在隨著網絡多媒體手機互聯網，移動電視微博越來越多的受到商家的青睞，單純依靠電視廣告，說實話，已經很難與消費者進行深度溝通了，對於百事可樂鋪天蓋地的廣告攻勢，老對手可口可樂也不甘示弱。
您看這些年百事可樂最愛說的，無非是年輕啊，新一代啊等等，聽上去總讓人有一種，激情無限的感覺。忠實於百事可樂的消費者，我估計很大一部分都來自於年輕人，因為百事可樂總是可以在自己的宣傳點上，找到年輕人的興趣點和關注點，拉丁王子瑞奇馬丁，小甜甜布蘭妮，先後都在百事可樂的廣告裡出現。您說這個百事已經做足了年輕時尚的文章了，那我索性裝走懷舊經典路線，牢牢捉住自己的忠實顧客，又知道在很多人心目當中，這個可口可樂四個字已經已經遠遠超過飲料本身了，而這些忠實的老主顧，很大程度上幾乎可以說是伴隨著可口可樂成長起來的一代，為什麼這麼說？
那得回到1929年，1929年是標誌性的一年，美國經濟大蕭條，就在這段時間大家都愁眉不展，可口可樂卻在這段時間加強自己的品牌滲透力，他把自己的商標印在文具上。然後把這些文具免費送給學校，您說那個時候，經濟形勢不樂觀，對於學校來說，文具這是一筆不能不花的，固定的龐大的開支，所以到後來幾乎每一所學校都主動請可口可樂了來派發文具。那麼在後來，這些孩子怎樣長大了，這些孩子長大的時候，可已經到了二戰期間了，當中的男孩子很大程度上，都做了大兵開赴戰場，可口可樂在二戰期間，派出了幾百個技術觀察員。這些人負責什麼呢？專門負責在戰區，建立可口可樂的瓶裝廠，給美軍提供充足的可口可樂，那麼這些人加入美軍以後，甚至還有軍銜，平時在可口可樂的位置低的，您可能是上尉，位置高的，您可能是上校
所以這些可口可樂的技術觀察員，有一個統稱叫做可口可樂上校，所以在這些大兵的心目當中，可口可樂似乎就是自己成長的印記，那麼可口可樂這個一步裙裝也隨著這些美國大兵，轉戰世界，轉戰南北，把自己的足跡通過這些活體廣告傳播到了世界各地。要說這個可口可樂的滲透力，確實是強，他的出現幾乎迅速壟斷了，碳酸飲料的市場，所以百事可樂這個後起之秀，當年根本不入可口可樂的法眼，不過這個百事可樂最初誕生的時候，確實也是微不足道。您可能還不知道，由於這個百事可樂的價格要比可口可樂的價格低廉一點，無論是品牌形象還是市場份額，遠遠低於可口可樂，那麼這家慘淡經營的小企業，也曾在1922年，在1931年，分別提出過，把自己賣給可口可樂，誰曾想那個時候可口可樂在碳酸飲料市場可是一手遮天，財大氣粗，壓根就不稀罕，但是可口可樂沒有想到就是自己曾經輕視的對手，若干年後跟自己居然打了一場營銷戰，著實把可口可樂，打了個措手不及。
上個世紀70年代末。80年代初的時候，在美國南部，觀眾打開電視，忽然會看到一則很有意思的廣告。那麼這則廣告就是百事可樂新推出的，廣告的內容是什麼？給顧客倒兩杯可樂，並不告訴顧客，杯子裡盛的是什麼品牌。由顧客根據自己的口感，來判斷誰的口味好，結果80%的顧客選出來的口味更好的可樂，最後一查都是百事可樂，於是百事可樂就很快意識到，這則廣告的威力，於是迅速把它推向全國。
當時可口可樂的首席執行官，叫做郭思達，對於百事播出的這支廣告一開始他沒往心裡去，但是就這則廣告，在美國狂轟浪炸幾個月之後，這局面可有點嚇人了，百事可樂在美國的飲料市場份額，突然從6%猛升到14%。距離可口可樂，只是一步之差了，就差一個百分點，這個時候，郭思達有點坐不住了，一個大膽的念頭就在他的腦海中逐漸成形，雖然在他腦海中，這是一個看似完美的計劃，但是卻是可口可樂慘遭滑鐵盧。可口可樂的CEO郭思達，做出了一個大膽的決定，我要改變90多年來一直沒有變過的可口可樂的配方，他用了兩年的時間研製出了一種新型的可口可樂。這種可口可樂，比老可樂的口感更柔和，更甜，泡沫更少，可口可樂公司不惜花血本，400萬美金進行了又一輪的口味測試，那麼這次測試的結果，60%的消費者認為新可樂比原來的好，52%的人認為新可樂比百事可樂好，郭思達心裡甭提多有底了。不過說句實話，再聰明的人，也有犯錯誤的時候，其實郭思達在這放了一個致命的錯誤。的確，百事可樂之所以發展壯大，很多程度上是因為對可口可樂的模仿，跟隨者模仿領跑者，這是天經地義，很自然的事，但是你現在可口可樂，一改變口味。不就等於承認我的口味確實不如百事可樂。
這不是向百事可樂靠攏嗎？這就是一種倒退，應該說犯了大忌，郭思達因為自己這個錯誤行為，應該說出付出了沉重的代價，新可樂上市一週之後，可口可樂公司每天接到5000個投訴電話。而電話的內容幾乎全都一樣。批評你可口可樂改變了口味，隨後幾個月，郭思達更是欲哭無淚，到了6月份，甚至公司收到了4萬份投訴信。其中有人甚至寄來了一張，最高面值1000萬美元的空白支票。還附帶了一個紙條，說，你們是不是不要老配方了，你要是不要你就把它賣給我。到最後郭士達扛不住了，他就宣佈恢復傳統配方的生產定名為經典可口可樂。那麼這個經典可口可樂的付出，幾乎就成了第二天全美各大報紙的頭版頭條。就在這個月，經典可口可樂的銷量不降反升，同比增長8%，股票也攀升到了12年來的最高點，每股2.37美元。而他的這個新可樂的市場份額，只有可可憐憐的0.6%。不過挑起戰爭的百事可樂，這個時候日子也好不到哪裡去，雖說自己給可口可樂下了這麼大一個圈套，但是可口可樂的危機也傷害到了自己的利益，一浪高過一浪的，要求老口味可口可樂迴歸的這種情感攻勢。讓百事可樂的銷量受到了波動，同時下降的，還有百事可樂的股票。就在可樂復出的這一個月，百事可樂的股票每股跌了0.75美元，也就在1987年，百事可樂迫於壓力，停播了已經播出12個年頭的匿名口味測試廣告。您看看，這兩家可樂巨頭，這些年來沒少折騰，此消彼長，誰都沒有佔多大便宜，但是到了1998年，情況真的不一樣了，這兩家生意場上的死對頭，竟然成了一對難兄難弟。為什麼這麼說呢？要知道1998年這個時候，人們的生活水平已經提高了，對食品的質量要求也越來越高了，於是大家就開始提倡健康飲食的概念。人們紛紛對碳酸飲料，就提出質疑。這就讓兩大銷售碳酸飲料為主體業務的公司在全球範圍內，遭遇了一場艱難的攻堅戰。老話說的好，早起的鳥兒有食吃，當時百事的首席執行官，叫做史蒂夫雷內蒙德，這個是蒂夫雷蒙德，是個勤勞的鳥，因為他注意到美國市場純淨水，果汁或者功能性飲料等，非碳酸飲料的市場正在快速增長，而這個時候可口可樂仍在佈置自助銷售終端，用來增加自己碳酸飲料的銷售量，於是史蒂夫雷蒙德就覺得，這個時候向非碳酸飲料發力，一定能夠給可口可樂響亮的一擊，史蒂夫雷蒙德就決定停止在碳酸飲料趨於飽和的市場環境競爭了。開闢果汁飲料新市場，1998年，百事可樂就把目光投向了擁有都樂100%果汁系列的純品康納公司。併購之後的純品康納，就成為了世界上品牌果汁最大的經營者和生產者。到了2000年11月，兩大可樂公司同時盯上了生產健康食品為主的，美國桂格燕麥公司。那麼這一次又將是誰贏得這場併購戰的勝利？同時還有一家公司對這個桂格燕麥也是虎視眈眈！
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