2017年，中興迎來了近年來業績最亮眼的一年，淨利潤達45.7億元，同比增長293.8%，其他財務數據也都有較大增幅。但是，就在財報公佈後不久，接踵而來的是，美國宣佈對中興進行制裁，未來7年將禁止美國公司向中興通訊銷售零部件、商品、軟件和技術。
這項制裁對中興是致命性的打擊，包括中興的產品無法使用芯片，甚至安卓操作系統，這已“嚴重危及中興通訊的生存”，網上還傳出中興創始人侯為貴出山“救火”，這次事件把這位76歲的老爺子重新推到人們的視野中。
於中興而言，這也許是“至暗時刻”，侯為貴出山是否能扭轉局面？一步一步走向全球第四大通信設備廠商的路上，他在中興史上的關鍵時刻做過哪些重要決策？
作者丨盒飯君 來源丨盒飯財經（ID：daxiongfan）
一、中興通訊改制
上世紀80年代，隨著改革開放的大門敞開，海外公司紛紛進入中國市場，電信領域一度被“七國八制”壟斷，即包括瑞典愛立信、法國阿爾卡特、德國西門子、日本富士通等七個國家八種制式的機型。
工程師出身的侯為貴當時在航天691廠任職技術科長，他以技術專家的身份被派往美國負責技術和設備引進，這次行程讓他接觸到了新的世界，第一次真正認識到了電信產業的力量。
“當時到了美國等於是到了另一個星球上。”侯為貴回憶說。
回國後的侯為貴做了一個重要決定。1985年，43歲的侯為貴說服領導，帶領團隊南下深圳，創辦中興半導體公司。原本想做IC產品，但太過燒錢，為求生存，他先做了電子錶、電風扇、電話機的加工業務等。
創業初期的侯為貴(右三)與同事
直到1989年，中興研發出中國第一臺具有自主知識產權的數字程控交換機，由此轉型為通信設備製造商，並在“七國八制”的壟斷下，大力進擊農村市場。
短短几年內，中興的銷售額突破一個億。這一收入在程控交換機出現前非常微薄，例如電話機業務，每天200人工作，才能賺到200塊左右，全年所有業務也就幾十萬元。
就在公司業績大幅提升的同時，侯為貴遭遇了幾乎所有創業公司都會遇到的難題：產權問題。
這一股權模式的設計，直接規避了股東干涉業務，為管理層爭取到了足夠的自由度。更重要的意義是，這一改制，為中興在市場經濟發展注入活力，也讓中興躲過了覆滅悲劇，而國內另一大通信設備製造商“巨龍”，就因新舊體制試驗失敗，在不到十年內，就走到了企業生命週期的盡頭。
二、押注CDMA、小靈通和手機
從中興通訊改制中，顯示了侯為貴在管理方面的能力，而在押注小靈通和CDMA上，可以看出侯為貴的戰略眼光。
1995年，中興開始探索CDMA項目，3年後，中國聯通舉行第一次CDMA95招標，但由於和高通知識產權問題尚未解決而暫且擱置。
任正非撤掉了華為的95小組，轉攻2000。而中興則繼續加大投入，並與聯通結盟共同開發CDMA。
侯為貴的這一選擇在當時看來是極大的冒險，因為聯通上馬CDMA95項目的時間不確定，且CDMA2000更為先進，95能走多遠也是一大問題。
但侯為貴分析，聯通肯定會上馬CDMA項目，即便是轉向研發2000，也需要95標準的積累。退一步講，即便聯通沒有采用95，中興也可以尋求海外市場。
結果，2001年，中國聯通重新啟動招標，最終選用了CDMA95的加強版，中興中標，拿到了10省交換及基站系統採購合同，佔7.5%市場份額。第二年，聯通CDMA二期招標，中興再次中標，奪得15%的份額。
就在中國聯通重新啟動招標這一年，小靈通悄然進入中國。彼時，中興和華為內部許多人都認為小靈通技術落後，華為甚至直接拒絕了日本京瓷的合作。
至關重要的是，國家政策對此保守，並幾度進行封殺、緩建。
小靈通業務，做還是不做？這又是擺在侯為貴面前的一道難題。他經過一番思考後，對質疑者如此分析：第一，國內電信業分拆後，電信和網通為了生存，對小靈通有迫切需求；第二，小靈通技術在日本很成熟，UT斯達康在國內已經佈局；第三，與移動相比，小靈通資費低，單向收費。
做。不久後，國家政策逐步放開，小靈通的需求突然呈現爆炸性增長，時常出現巨大的空缺，中興趁此機遇切入用戶需求，到2003年，中興的小靈通業務已佔到總收入的1/3。
小靈通給了侯文貴很大的信心，他決定向手機市場進軍，穩健是侯文貴的風格。
基於中興與電信運營商的合作基礎，中興手機如魚得水，從市場中迅速崛起。2003年，中興三大類手機銷售量達到450萬部，年末月銷量居然達到創記錄的100萬部以上，手機銷售額佔到中興總銷售額的近20%。
侯為貴做的這兩次看似“冒險”的決策，最終令中興度過了互聯網寒冬，並保持穩健增長。即便是華為，也遭遇業績大跳水，任正非還寫了一篇文章《華為的冬天》來反思華為的發展。
也由此可以看出，侯為貴基於市場、技術發展的所做出決策具有實戰意義，不輕易冒險押注於未來的不明朗態勢，但又能在關鍵時點極敏銳地嗅到市場機遇，且迅速抓牢。
三、開拓國際市場
反映侯文貴穩健的另一件事，就是對於技術的投資。與華為重金孤注某一項技術不同，侯文貴更願意把雞蛋放在多個籃子裡，以低成本探索前行。
在3G大規模商業化前的多年裡，WCDMA、CDMA2000、TD-WCDMA三種制式同時存在，其背後的主導方分別為歐洲、美國和中國。對於尚不明朗的態勢，侯為貴的策略是：不放棄WCDMA，適度投入；依託CDMA95，向CDMA2000過渡；與大唐共同起草TD-WCDMA，爭取政府的支持。
TD-WCDMA是中國第一次嘗試國際標準，大多數廠商對此並沒有信心，敢於大規模投入者更少。這一關鍵性時刻，侯文貴斷定，這是一次政府意志，只許成功不許失敗，必定會在政策上給予大力支持，因此進行了長期的跟蹤研究，從最初投入幾十人，到後來整個團隊達到3000多人。
2009年，中國移動獲得TD-WCDMA牌照。在招標過程中，中興憑藉技術上的優勢，成為最大贏家。即便是WCDMA後來成為主流，但這一決策也依然保證了中興穩定可持續的運營，以及對新技術的支持和探索。
而TD-WCDMA於侯文貴而言，很可能是他作為技術性領導人的一次“追夢”。他也是開拓國際市場先鋒。
“發達國家當時還處於投入多收入少的階段，隨著發展中國家訂單的增多，對發達國家的投入也會越來越多。”這也是侯文貴口中的“二八定律”，即80%的投入是在發展中國家，20%在發達國家。
基於侯文貴對於當時國際市場的判斷，中興將海外戰場的精力放在了“第三世界國家”，中東、東南亞、非洲很多國家的基礎電信設施，都是中興員工冒著生命危險所創造的傑作。例如在埃塞俄比亞，歐美通信公司認為當地環境複雜，偏遠地區挖溝、埋電纜吃力，實施工程困難，但中興卻一步一個腳印最終將設施建成。
此外，中興手機在海外銷量也很可觀，2017年全球市場出貨4265臺，目前，中興手機在美國、加拿大、墨西哥三個國家排名第四，在西班牙、俄羅斯國家排名第五，澳大利亞排名第三。
四、打造牛文化 錯失“芯片”
幫助“第三世界國家”建電信設施，恰恰透露出侯文貴帶給中興的“牛文化”，信奉老牛精神，做事講究平衡、穩健，執行能夠吃苦耐勞。
有一次，網絡事業部在南京開會，負責人請侯文貴去講話。結果遇到飛機晚點，晚上7點的航班，結果推遲到11點還未能起飛，但侯文貴卻一個人坐在候機廳裡看起了書，直到負責人打電話讓他回去，他才回去。
在管理上，侯文貴也很中庸，與華為的狼文化形成鮮明對比。與員工溝通，侯文貴從不居高臨下，也不輕易否定他人，即便很多人建議辭退某位員工，但侯為貴依然堅持認為此人有可用之處，並屢次給他機會。
侯為貴執掌中興的時代裡，一共免過三位高管職位，其中有兩位，還被安排送到美國學習，回國後，侯為貴又給他們重新安排了工作。
儒雅，謙遜，踏實，書卷氣較重，有長者的和藹可親，是侯文貴給大眾留下的印象，但這種溫情的文化也帶給中興一些負面作用，影響中興的戰略決策，例如關於“芯片”的問題。
2000年左右，中興和國家開發投資公司共同建立了中興集成電路，在全亞洲最先開始了3G手機基帶芯片研發。但中興的文化主要是基於經驗的探索，而不是大膽試錯，最終侯為貴選擇了放棄，錯失了重要的機會，也造成今天被美製裁後出現“滅頂之災”的局面。
在國際上，中興的專利數也是非常漂亮的。2017年，中興通訊還以2965件PCT國際專利申請佔據PCT國際專利申請人第二名的位置，並連續8年國際專利申請量位居全球前三，是中國唯一連續8年獲此殊榮的企業。
對於中興文化的方向決策，侯文貴自己評價道：“我留給中興最有價值的並不是賬面上的財富，而是經過多年沉澱並得到全體員工認可的一種企業文化。”
這次侯為貴重新出山，帶著溫和謙遜，他能否再次力挽狂瀾？
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