三年時間，50 家店，7 個多月前獲得 2 億元 A 輪融資時市場保守估值就已達 10 億元。
而這並不是生鮮傳奇成功的開始，實際上，在三年多前的 2015 年 6 月 13 日，創始人王衛一手打造的生鮮傳奇開出首家門店時，這種全新經營思維的商業模式就已經走在了成功探索的道路上。
生鮮傳奇是一家生鮮社區店嗎？
這句話既對也不對。
表面上看，生鮮傳奇輻射 500 米商圈的定位屬於社區店範疇，但從經營內核上，它與傳統的社區店又有所不同。
做小區門口的菜市場，這種基於對國內城市居民居住特點調研基礎之上的市場定位，清晰地將生鮮傳奇的商業模式與零售業中類似的業態模式區別開來，也是其“五定標準”、“消費者三個核心要素”能夠落地的商圈屬性前提。
生鮮傳奇
生鮮傳奇是樂城團隊基於“您家廚房，我的戰場”的經營理念，用心為周邊消費者提供安全，健康口感好的生鮮商品而率先開創的新型業態。
其所有商品都是自採自營，由樂城專業採購團隊，通過基地採購，現款直採的先進模式，生鮮傳奇以其價格為優勢，同時借菜市場的陳列方式，在陳列上做到富有創意並吸引眼球。以超市規格來打造，讓消費者置身青翠園林般的購物環境中逛“菜園子”。
按照計劃，2018 年底生鮮傳奇門店數將達到 120 家，力爭 2018-2023 年在合肥實現千家門店市場佈局的拓展目標。那麼，能夠支撐生鮮傳奇實現快速拓展的五定標準、三個核心要素具體是哪些？這種標準、要素能落地的背後，又有哪些經營思維與管理模式可供借鑑呢？
生鮮傳奇副總經理田文正認為，生鮮傳奇門店前臺能夠得以快速複製的關鍵，很重要的就在於其精準定位基礎之上的五定標準（定位、定架、定數、定品、定價）和配送中心支撐，大大減少前臺操作難度、把大量的工作轉移到後臺通過標準化、規模化實現高效運作。
生鮮配送中心作用關鍵
在這一模式運作中，生鮮配送中心起著提升效率的關鍵作用。
生鮮傳奇的生鮮配送中心位於合肥市瑤海區大興鎮興港路 50 號，佔地面積約 4000 平方米，冷庫面積 600 平方米，加工間面積 500 平方米；擁有運輸車輛 20 輛，冷鏈車 6 輛；配送門店數量 62 家，配送量約 160 噸 / 天，員工人數 69 人。
在職能規劃方面，生鮮配送中心分為加工部、驗收組、分貨組、搬運組、信息部六個部門。
加工部 40 人：包括蔬菜加工間 28 人、水產加工間 5 人、豬肉加工間 7 人，負責所有生鮮傳奇門店蔬菜商品打包，水產活魚加工，精品豬肉製作；
驗收組 7 人：負責所有生鮮商品的品檢、重量核查工作；
分貨組 5 人：負責庫存商品分貨工作；
搬運組 12 人：負責所有到貨商品卸貨工作、協助分貨作業、倉庫安全衛生工作；
信息部 5 人：負責商品錄入、撥入、撥出，差異處理工作。
門店“五定標準”提升效率
門店前端主要通過“五定標準”提升效率。
定位：一般生鮮傳奇會根據社區房價進行選址，把服務目標客群定義為 25-65 歲的家庭人群，年收入在 8 萬元以上，家庭餐飲年支出在 2 萬元以上。打造簡約、品質、衛生和田園風格的賣場。以中端商品為主，部分進口食品為輔，突出商品的品質和性價比。採取不高於競爭對手的定價策略。
定架：是確定貨架。將每一節貨架編號，並且所有門店編號保持一致。每一編號的貨架在各門店的位置、樣式、尺寸、層數，陳列道具、陳列商品，陳列均以棚格表的方式確認。
定數：圍繞廚房特性展開選品，只賣和吃有關的東西，其餘一切不賣。SKU 在 1800 以內，生鮮單品不超 300 個，整體控制在 2000 種左右。通過縮減 SKU 做大單品採購量，提升成本效率。
定品：增加品類寬度，減少品種深度。預測消費者的消費需求，合理搭配商品組合，減少屬性重複的商品，讓消費者既能買到常規商品，也能滿足差異化。
定價：價格固定，不允許門店從事主觀性促銷，同時大力開發自有品牌商品，加大標準份淨菜、半成品的供應。定價原則為市場最低價，首先就是與各大賣場比價。
緊抓消費者三大核心要素
生鮮傳奇定位的邏輯，就是非常精準地抓住了中國消費者的三個核心要素：飲食習慣、購物習慣、居住和交通習慣。
飲食習慣：以生鮮傳奇三代店為例，肉禽佔比 22%，蔬菜佔比 18%，水果佔比 20%，三大品類佔比達 60%。沒有做全品類生鮮，而是強化了中國居民飲食習慣的總抓手，圍繞一日三餐做文章。
購物習慣：國內消費者有明顯的衝動消費特點，在門店裝飾、商品陳列、意境打造上生鮮傳奇都在迎合這種購物心理，比如陳列有序、錯落有致的田園風格門店，其商品、陳列、裝飾和服務都在傳遞著“好貨不貴”經營理念。
居住交通習慣：生鮮傳奇抓住中國消費者最大的一個特點就是居住出行習慣，大部分居民小區的顯著特點就是封閉，居民有著相似的消費能力，同時小區門口周邊都不會存有面積大的物業，而生鮮傳奇卻可以簡單快速地解決居民一日三餐和生活所需。
先做數量再不斷精選
創始人王衛說過，生鮮傳奇就是要走簡單+規模的路。
目前我們還有很多地方做得不夠好，但是先把數量做上去，然後再不斷精選。第一項工作主要是供應鏈的控制。進貨的渠道商品，包括自有品牌都是為了對供應鏈進行控制，而控制的目的是對商品的品質和安全進行把控，尤其是對貨量的穩定性進行控制。確保在有幾百甚至上千家門店的時候，能夠穩定、安全、有品質地給消費者供應食品。只有建立了這種真正安全可控的工業系統，企業才能真正做大。
生鮮是萬億級別市場。一日三餐的消費，會誕生巨無霸的企業。而未來社區生鮮折扣業態又是高頻、高效的一種做法，很難被電商取代。生鮮傳奇的發展戰略主要是一個密度的門店佈局。比如，在合肥，生鮮傳奇認為最少可以鋪 500 家到 700 家。而且只有當這樣的門店佈局達到一定密度以後，效率、成本、競爭力才會真正顯現！所以生鮮傳奇這樣的門店不在乎一城一池，甚至有很多門店明明知道虧損，都會去開店。
據瞭解，生鮮傳奇現在新區開了很多新店，原則上只要有一個小區，就要布一家店，為未來做準備。
目前，生鮮傳奇最大的難題是如何在開店速度與開店質量之間取得平衡。在當前階段，速度似乎應該更重要一些，因為資本也不希望投出去的錢靜靜地趴在賬上。
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