本次跟大家分享，创业公司如何优化组织结构，满足业务发展。创业公司和非创业公司的最大的区别在于资金，老板追求的是最大的人效比和人均成本的使用。这个前提下，创业公司的HR是很辛苦的，因为枪支弹药不是特别足，而且要达到每一个人的最大的一个贡献，所以给大家分析一下，这样组织架构的基础上，来如何满足业务。
创业公司的特质
创业公司无非是快速成长期成长得很快，业务的增长的速度很快，薪资的吸引力不强，市场知名度不是特别高，组织架构的扁平化这几个特质。
创业公司业务模式的发展是爆炸式的，增长的速度很快、宽度很广。在这种业务情况下，它的组织架构一定是扁平化的，必须减少中间多层沟通交流的一些环节。用阿里的话就是炮火直接支援到一线岗位。
快速成长和扁平化的组织结构也带来两个劣势：薪资的吸引力不够强，市场知名度不是特别高。这也导致了创业公司的招聘的难度。
创业公司也有他的业务特质。跟大家可以分享这三年的时间，一直在创业公司工作的感受，业务的增速我确确实实是深有感受的，刚开始可能只有一台车，只有一个乘客。另外我们公司的logo都是老板组织全体员工共同讨论，企业的slogan也都是大家集思广益讨论出来的。其实很感谢在创业公司大家一起共同去努力成长的这段经历。
我也见过一些创业公司的老板，找两三个人就开始干，随着工作的深度和工作难度的增加，对人员的需求量呈几何式增长，要求HR快速的招到合适的人才。这个时候我们HR接到招聘需求就开始着手招人吗？还真的不一定。这其中可能还会涉及到组织架构图，定岗定编的设计。并不一定说老板让你招10个人，你就招10个人。
创业公司是游戏规则的缔造者，可能刚进入这个行业的时候，这个行业领域是空白的，所以说是一个游戏规则的一个缔造者，在创业公司有挑战，更多是机会。挑战与机遇并存，挑战是很大的，对HR的要求也是很高的。
在创业公司工作过的小伙伴肯定都知道，创业公司一个是市场的知名度不高，前期推广成本高，比如说滴滴巴士可能需要去解释，你们跟滴滴是什么关系，你们公司是做什么的，比如大家在一些招聘网站上，会看到候选人的评价。所以在做招聘的过程中，我们的HR小伙伴要有品牌推广的意识，一定要为企业做好宣传。
前期推广成本高，这是一个业务特点，我印象当中2015年我们在做线下推广，只要扫码就送可乐，只要关注就送价值20元的牛奶，获客成本非常高，但是客单价却不高，这是一个很矛盾的问题。另外还有我们用户习惯需要培养。产品经理需要设计整个公司的一个产品架构的。用户习惯，我们会在尽量满足用户的基础上和前期用户交流，我觉得HR应该更多的了解一下我们的业务发展情况和业务的走向。
创业公司其实对人的要求还是确实挺高的，老板希望一人多岗，一岗多能，创业公司的老板也肯定会冲在一线，第三点就是逆商，什么叫逆商？就是坚持。最后一点吃亏是福自驱力和韧性。
你企业是什么情况，你企业所处于什么阶段，你企业所处的阶段对人有什么要求，我们一定要清晰，然后运用到公司的招聘工作中。
例如大家知道创业公司用人是这样的，老板的习惯是这样的，那候选人它光有专业知识能力是不行的。我们在面试的时候就要重点考察他的逆商，这个人是否容易吃亏。所以说在面试过程中一定要深挖候选人的特点，找到匹配的人。
组织结构与业务发展
组织结构这块，大家一定要看组织结构与业务发展的关系。创业是一群人一起做事，就是组织结构与业务发展的关系。创业公司融资会有天使轮A轮、B轮、C轮这几个阶段。
相对应的天使轮的时候，我们的组织结构一定是扁平化的。它的资金有限，处于市场的快速扩张期，所以他肯定会身临一线，带着兄弟们去打仗。
A轮的时候，公司发展到一定阶段了。公司的人员逐渐增多，公司的规模也上来了。它的部门的架构就已经初步呈现了。这个时候一般 CEO直接管着各个部门，比如说销售部、市场部、运营部、人力部、财务部部门经理直接跟CEO汇报，这是初级到A轮公司的一个简单的组织架构图。
随着公司业务的复杂程度和公司业务发展的时间进程，我们到了B轮或者是A+轮B+轮，这个时候组织架构图会变成管理中心制，管理中心我们就可能会设定长定的副总，分成业务中心、市场中心然后运营中心、人力资源中心、财务中心，形成各个中心管理制。
管理中心的下一步就是事业部制，事业部这块其实就是矩阵制，就是管理中心的就是各个中心，再往下分，比如说业务中心，它有自己的它有自己的人力有自己的财务。
横向是分公司的业务部门对HR做一个需求的管理。公司发展到C轮或者C轮以后了，叫事业部制。
组织架构
组织架构的作用其实就是让合适的人做合适的事，员工使用说明书以及坑找萝卜。
合适的人做合适的事，一定是在组织架构清楚之后，清晰这个岗到底叫什么？这个岗的层级是什么？比如说这个岗叫品控，那它是经理级，副总级，还是主管级还是员工级。做岗位组织架构图画的时候，要有一个横向的关联。
我们在设计组织架构图的时候，把现有人员做合并类格。合并类格的时候，让员工实际写下他每天干什么，每周干什么，每月干什么，你就会发现很多问题，比如说简单的事情多人做，或者多人做简单的事情，从中可以找出人员调整的依据。
员工使用说明书，就是我们的岗责。岗则一定要写得很清晰，然后组织架构图也摆得很到位，这样的话你在做员工调整的时候，会发现可以很清晰的来规定每一个人，这样员工就不会有什么异议和分歧。
组织架构图的设计是一个点，大家一定要注意。要做一轮一轮的访谈，如果你是一家创业公司，之前没有相应的岗位，那么我们可以找我们的老板来沟通和确认。根据他的业务流向进行调整。
我们把所有的坑都找好了，组织架构图一定要让财务部的同事看一看，测算一下部门的投入产出和筛选，防止人力成本突然增长引发其他问题。
就是组织架构图它一定是逐渐变化的，我建议组织架构图调整的周期是三个月，如果业务比较稳定，觉得三个月调整没有必要，那至少六个月要进行一次复盘。
另外人力资源也要有数据体现，我曾经跟大家都提过，人力资源部的数据主要有人效比，销售额，部门考勤，人均贡献率，利润率，这些数据我们有一半的数据是直接能拿到的，有一半是需要跟财务进行密切配合的，或者说是需要财务提供的。
在做组织架构调整的时候，一定要把数据做好测算和数据做好整合的工作。这样我们才有弓箭，这样我们才能对业务部门进行有力的反驳和回击。
作 者：杨明
来 源：茅庐学堂（ID：maoluxuetang）
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