前两天偶然聊到一个话题，“一个组织里，HR算不算是管理者角色”。很多小伙伴都听说过阿里和华为的HR地位比较高，掌握着员工的“杀生大权”，有诸如阿里“月饼事件”的案例，前段时间发布的华为人力资源管理纲要（公开讨论稿）中也提到人力资源是华为商业成功与持续发展的关键驱动力。
我们看到不管是阿里还是华为，他们的HR做的事情，是需要推动组织升级，提升组织能力。HR要有所作为，必须要懂如何帮助通过赋能管理者来实现组织目标，所以HR要有领导者和管理者的理念和思维。
我们把HR的工作具象化来看，为什么HR需要懂管理。
HR为什么要懂管理
从培训的角度看：
常常听到有培训HR抱怨说采购的课程没有效果 。其实不然，或许是他的课程选错了。培训课程非常繁多，HR需要有一双火眼金睛才能很好的去判断什么样的课程适合，什么样的课程不适合。而这双火眼金睛的练就就需要懂管理。
试想一下，如果一个HR不懂管理，他是不会知道各层员工、管理者需要什么样的技能，缺少什么样的技能，需要提供什么类型的培训。一个懂管理的HR他会从领导和管理者的视角去看问题。
首先他们会站在组织发展的的角度观察，组织本身有哪些缺失的地方,自身的短板在哪里，从而判断组织本身需要补齐哪些能力。最后再根据判断结果来选择什么样的课程或者什么样的体系，来帮助组织完善。而不是道听途说某个培训课程效果很好就盲目的采购。这其中需要HR站在管理者的角度对组织进行一个诊断。
另外，对一个组织来讲，管理者的能力起到至关重要的作用，组织能力的天花板取决于管理团队的能力，HR需要看到团队中管理者对团队的管理动作，他有没有做到对团队进行知支持，辅导和赋能，如果HR不懂管理，那么他是无法判断管理者的工作是否有效。
从绩效角度看：
绩效对管理者的作用是什么？它是一个管理工具还是说它仅仅作为绩效打分的一个工具？很多HR会推动绩效评估的实施，却不能让绩效成为管理者的管理工具。这是绩效管理经常性的沦为鸡肋的原因。绩效的四个环节都需要HR懂管理。
首先是目标设定，HR需要理解公司的战略，推动管理者把战略分解为目标， 然后找到实现目标的核心抓手从而变成公司的绩效考核标准，在绩效推动过程中，HR需要推动管理者关注团队，通过业务策略的落地执行及能力提升拿结果。在绩效评估的过程中，需要了解管理团队的打分是否合理客观，在绩效辅导的过程中，需要看管理者的辅导是否有效，这些都需要Hr懂管理，否则，就会成为收集分数的执行派。
从招聘的角度看：
首先招聘是一个组织中人力资源的管理动作，这个比较好理解，如果HR不懂管理，那他不知道团队需要什么样的人。其次，招聘面试，HR不仅仅要招聘面试基层员工，还需要管理层。
当HR在面试管理者岗位的时候，需要通过和候选人沟通面试来判断他们是否能够胜任管理岗位，带领团队拿到相应的结果，如果这位HR不懂管理，在面试的时候也很有可能无法很好的判断候选人的管理技能是否达标，最终会导致招聘失败，找不到合适的人。
阿里HR的定位
阿里的HR会围绕业务现状、战略方向来落地各种人才策略和组织策略。无论是做招聘、做绩效、做培训、做人才盘点，从来不会因为理论上要怎样、专家建议怎样而影响自己的判断，而是从业务、团队和手里的资源出发，设计适合自身的方式。正因为贴近业务、灵活主动的扎根在业务，才最终构建了阿里HR在业务、组织上的影响力和话语权。
CHRO与CEO在角色定位上也有一定的相似性，他们之间的共同点有：
确保公司拥有完备的人才储备，特别是关键岗位的人才；
能够激发并释放人才潜能，助力公司业务的发展；
推动组织变革。
这样看来，HR也是必备管理者技能的。
HR和管理者的边界在那里？
首先要清楚HR是组织的管理者，不是业务管理者，很多HR冲上去解决业务问题就是模糊了边界。
其实HR要懂管理并不是真的要HR去做管理，而是HR能够读懂公司的经营目标和战略部署，并且识别出在实现的过程中，需要的组织能力和管理能力，HR能够从自己的工作给组织带来哪些支持和帮助。
以培训为例，HR需要做的是根据公司组织现状和未来的期望找到管理者需要提升的能力，给予匹配的课程培训，˙找到合适的讲师，或者推动管理者去赋能和辅导下属，而不是自己去做讲师或者辅导团队。
HR是组织的管理者，关注的是如何实现组织能力的最大化，然后落在具体的选用育留各个环节上。
来 源：茅庐学堂（ID：maoluxuetang）
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