文 | 長歌
來源 | 野草新消費
2018年3月9日，每一天便利店宣佈獲得2億元融資，在便利店這個重資產運營、擴展速度慢的領域，得到風投支持，這家西安連鎖便利店老大算是迎來了一個拐點。
智慧物流、大數據、門店提升、無人零售等新零售相關業務，第一次被作為了它的重點開拓方向。
要知道，在幾年前，連鎖便利店在西安乃至整個陝西都還是一個新概念。從2010年在西安東新街夜市落地第一家門店，到擴展突破1000家，每一天便利創始人張培彥用了不到八年時間，這與他在蒙牛奮鬥的時間相當。
曾幾何時，蒙牛一度創造了中國乳業發展史的神話，而與大部分蒙牛系的創業者圍繞蒙牛產業鏈做事不同，張培彥轉型做了便利店，並在另一個快消領域再造“蒙牛速度”。
在蒙牛的八年，張培彥從一個普通售貨員做到區域副總，而在便利店的八年，他又從一個便利店門外漢做到區域老大，堪稱一段傳奇。
尤其在這個互聯網下沉，與實體產業融合的時機，我們認為，這些區域性的老大，是值得挖一挖的。每一天投資人春曉資本副總裁潘金菊更是強調：
中國便利店過去10多年總體拿到資本的錢，也不會像2017年、2018年這樣多。或許，區域性連鎖便利店的大機會真的要到來了。
在接觸張培彥的過程中，我們也感覺到了其與純互聯網人迥異的一面，或者說，那是一種強烈的線下治理與擴張的文化。
在面對線上線下強勢合流的背景下，線下連鎖便利店強大的根基在哪裡？它在新時代機遇下可能性有多大？我們希望從每一天這家企業中找到一些答案。
蒙牛基因
成功總是一波一波的，而不是一個一個的。十多年前，蒙牛從大草原上拔地而起，此後，一批批蒙牛系的創業者走出來，散落到乳業產業鏈上下游，續寫著蒙牛傳奇。而少數人，也落到了其他行業，並長出新物種。
我們追溯便利店在西安乃至西北的發展路徑，很難找到一個底層的共同成因，在每一天2010年創立之初，行業尚未形成風潮，直至今天，連鎖便利店仍是諸侯割據的狀態，各有各的活法。而每一天便利，更像是張培彥帶著蒙牛基因，在北方便利店行業的一次大膽試驗。
（每一天創始人張培彥）
為什麼是張培彥、蒙牛，以及每一天？要解答其中的疑惑，我們得從頭說起。
1、財散人聚
張培彥2003年大學畢業，彼時蒙牛正處於高速發展時期，當年央視“中國年度經濟人物”給蒙牛創始人牛根生的頒獎詞是，“他是一頭牛，卻跑出了火箭的速度”。而張培彥機緣巧合進入西安蒙牛隊伍，也被捲入到這種速度之中，並且一發不可收拾。
在蒙牛之初，張培彥做的是促銷員，從小生性要強，坦率真誠的性格，讓他對這份工作並不生分。不過在當時，西安市場剛開拓，張培彥的工作挑戰不小。
“當你作為一個業務員去推銷牛奶，在名氣不大，價格還貴的情況下，其實很難銷售。最重要的是牛奶有保質期，店老闆賣不了就要虧損，所以不少老闆對此有所牴觸。”張培彥告訴野草新消費。
困境似乎不可避免，但蒙牛之所以走的快，是因為其文化潛移默化的影響到一個人的骨子裡。在這條道路上，誰越早明白應用，越能從中找到共鳴，在蒙牛的發展版圖中也成長越快。
田牧實業創始人劉瑞，是蒙牛系出來的一個典型創業者，他回憶起當初看完蒙牛文化手冊，整個人熱血沸騰，第二天就去應聘，之後幾年內從業務員做到總公司市場總監，所創公司的管理思維也基本沿用了當時的所學所悟。蒙牛文化很重要一點是格局要大，主張財散人聚，小勝憑智，大勝靠德。
張培彥在西安蒙牛這支隊伍中，算是理解和創新運用蒙牛文化比較早的人。在遭遇銷售困境時，張培彥放棄了自保，直接向店主擔保銷售量。“當時我跟別人的做法不一樣，如果你是老闆，沒問題，我代表蒙牛給你卸五箱牛奶，你賣不完我給你換，我拿走。”
“接著我會持續拜訪商家，把剩下不好賣的調到促銷點賣，到最後如果有將要過期的，我給他換成新的，牛奶送給周圍大哥大姐喝，沒有給客戶和公司造成任何損失。雖然那時候，只有五六百塊錢的工資，但我就敢這樣做。”
在這種擔當下，張培彥把自己逼上了一條更為“艱難”的道路，只有更多的付出，更強烈的服務精神，才有可能實現預期目標。而這種緊張、超越常人的推進過程，也很快得到正向回饋，“有的店老闆多次打電話到公司，點名就要我的貨”。
張培彥從簡單的促銷轉變為培訓消費者。之後，他被送到蒙牛總部培養、學習，很短時間內在西安鍛造出一支銷售鐵軍，兩年多時間，他升任為西安地區銷售副總。
2、打造鐵軍
企業文化通常由先知先覺者發起，是一場少數人改變多數人的遊戲。而把蒙牛特質從一個人融入到一群人，打造出一支銷售鐵軍，張培彥簡單總結為三點：
第一點是統一目標，“我們每個人每個月的目標都非常清晰”。
第二點是明確分工，“每個人你幹啥，他幹啥，都極度明確”。
第三點是運用合理的分配機制來激勵。“做得越好的人，不但拿獎金，還能休息，做得不好的人，不但罰錢，還得讓他在休息時間頂別人的班，形成馬太效應，贏家通吃”。
看起來，這套頂層設計不錯，但在全國眾多銷售團隊中，也只有極少數鐵軍能夠真正打出來，在制度設計下，如何權變和具有持續的穿透力，才是關鍵。
張培彥是一個粗中有細，並能在細處展現其爆發力的人。他的打法可以概括為“目標反向推導+樹立標杆”。
從目標推導來講，人的導向有兩種模式，一種是正向推演，步步為營，從有到有。另一種是從目標出發，反向推演，先樹旗後招兵，倒推資源配置。而第二種，正是張培彥帶領團隊突破業績的不二法則，這也是牛根生當初面對蒙牛一個個“不可能的目標”的實現路徑。
按照這種思路，只有推動“合理範圍”內的最大化，才最有可能打贏一場銷售戰爭。而在推導過程中，怎麼來實現滲透？張培彥告訴野草新消費，核心是樹立標杆，再給大傢俱體方法。
“比如今天這支鐵軍有32個區，就有3200箱牛奶要出，一個區必須出100箱。我對幾個區域的情況非常明白，開始讓大家自己報。但在這32個區裡我絕對會首先溝通5-8個人，你明天要上手500箱，你報500箱，後邊就跟著400箱、300箱起步了。”
“ 針對報500箱的人，在中國的密集型管理中，你作為管理者，資源分配，時間節奏的把握都可以調節，你需要把這個東西先頂破，而實踐證明我們是有效的。”
這些手段貌似也可以複製，如果刨除它，那標杆何以最終確立並拉動勢能？張培彥認為，最終要回到蒙牛對人的文化價值觀塑造。
牛根生把文化當成科技之外的第二生產力，它決定著資源的使用方向。而蒙牛正是通過文化這條路徑，來最大激發個人和集體的標杆行為。
“小勝憑志，大勝靠德。財散人聚，財聚人散。管理是嚴肅的，培訓是最大的福利。獅子與羚羊的故事，荷花池的理論……”張培彥向野草新消費介紹蒙牛文化時，如數家珍。
依託牛根生個人魅力和積極宣講、交叉宣講機制，蒙牛文化從組織中心向四周，一級級傳遞，落地生根，蔚然成林。
而落到西安蒙牛這支團隊中，“不安分”的張培彥成了最忠誠的信徒，他自成標杆，並不斷樹立和催化新的標杆，由個人的能動轉化為群體的勢能，直至擴展到整個團隊。這或許是這支銷售鐵軍的真正成因。
而在背後能夠持續推動、鞭策張培彥的這種蒙牛基因，也成為他日後創立每一天，從一個人到兩千多員工，從一家店擴展到1000多家店最重要的動力源泉。
速度與激情
在2018年3月中旬CFA延安管理學院成立大會上，張培彥的演講激情澎湃，聲音極具穿透力，幾乎要籠罩整個會場。而場下的每一個員工都齊齊地緊盯著講臺，生怕漏掉了些許重要的東西。每次重要的儀式，他就像個即將出徵的將士，要引導著千軍萬馬開啟新一輪的戰鬥。
“從張培彥到他所有高管，這個團隊的毛細血管裡，就極具擴張性，極具狼性，我參加過他們一次招商加盟會，他說，每一天，大幹100天，沒有周六週日。這種團隊，特質特別明顯。”春曉資本潘金菊告訴野草新消費。
這種帶有狼性特質的“速度和激情”，張培彥從蒙牛帶到每一天便利，貌似無時不刻，如今已經維續了整整八年。
1、開第一家店
回到2010年，在蒙牛待了八年的張培彥陷入沉思，到底如何才能延續此前的鬥志，在一個地區將業務持續突破，並把蒙牛的基因不斷放大？
張培彥回想到這些年，積累了不少，自己也跨入而立之年，是該闖一把了，可以創業去。“如果說幹敗了，大不了領著媳婦、孩子回安徽老家，那裡還有田地，養豬、種菜，也無所謂了。”
一是便利店同屬大快消產業，尤其強調對區域商業網點的掌控，這其實與張培彥此前的蒙牛分銷經驗，有很大交叉點。
二是，相比廣東、上海等地的便利店遍地開花，2010年西北區域的這塊業務少有人涉足，但同樣機會也很大，尤其是在西安這種高校多，旅遊相對發達的城市。如果踩著合適的點進，就有可能進入增長的快車道。
這種路徑在方向上大致可以說通。但是，在連鎖便利店毫無參照的西安，張培彥的創業無疑像一場冒險。
不過，說幹就幹，張培彥沒有那麼多猶豫，拉上幾個兄弟，投入了幾乎全部的家當170多萬元，就開始了新的征程。
回憶起開第一家門店的曲折，張培彥現在還歷歷在目。在先期，他花了三個多月到南方學習調研，但回來之後，為摸索出西安的本地打法，光選鋪面張培彥就折騰了一個多月，從高新區落到了東新街夜市，基本上靠數著人頭來計算。
“前幾家店，75%-80%的成功來自選址。來回奔波了不知道多少次，記得我當時的腳都磨腫了，出了很多水泡。”每一天合夥人柴大林回憶起當時的場景。
而在店面設置上，每一天開始基本也是依葫蘆畫瓢，先期只能模仿7-11、全家等知名便利店。最難的是上商品，對於很多品類張培彥並不熟悉，所以開始就學西安當地的大賣場、商超，拼湊出一個門店商品模型。“西安沒有711，比如你在廣州看到的牛奶是燕塘，而西安只有銀橋。35平方的一個店，光我們在市場上採貨，就幹了三天三夜。”
而剛開到兩家店時，張培彥就去成都拜訪WOWO便利店董事長湯耀華。“我在他那受教最大的是：第一，便利店這個行業很難，你到底想好了沒有？第二，要迅速開到100家，才有效應。”張培彥告訴野草，“我繼續認定做這件事情，並依據他的說法做了。今天證明是成功的。”
“大智靠學，大牌靠創。”這是蒙牛開始創業，突破自己邊界的思考方法。而每一天從開出第一家店起，基本也是邊學邊創，靠鼓著勇氣，摸石頭過河，避免早期創業就胎死腹中的命運，直至幾年內在西安城裡四面開花。
2、從1到100
單店的開啟，主要考驗的還是創始團隊的學習與突破能力，一旦要擴展到100家，1000家，就得另闢蹊徑，摸索出自己的打法套路。畢竟，就像張培彥說的那樣，“大多數做連鎖的，都被擋到100家店以下這個門檻。”
突破100家，張培彥花了兩年半時間，這個速度在西安還可以。“那個階段做規模，拉的時間越短越好，用最小的資源幹最大的事，戰線拖的時間越長，風險就越大。”
蒙牛的創業三板斧中，有一條是“先建市場，再建工廠”，也就是說先期利用市場品牌優勢來撬動更多的資金、資源，獲得發展速度。同樣，每一天在進軍百家門店的過程中，時刻都處一種“緊張而倒逼”的狀態 。
“不像一些知名企業有強大的後臺供應鏈，我們開始一個蘿蔔就一個坑，打法講究又快又省，發展到30家店才建物流中心，更別說鮮食工廠。在前期，光庫房搬遷了三次，主要就是為了省錢。”將更多的投入放在前端，在張培彥看來，也在於要快速擴展到100家，才能稱為連鎖，思維方式才會發生轉變。
單店比較靈活，而連鎖更強調模塊化、標準化、可複製。如果規模不到，那標準和模塊化也就無法形成。可以說，先期頂破100家門店才是每一天真正連鎖化的起點。
相比於前100家要快速打磨出一套本土化的標準，張培彥認為，擴展到300家時，才是降低成本的節點，到500家以後，商品的溢價能力才能出來，需要對流程進行更精細化的管理。而到1000家店以後，則要運用新技術能力，打造先進的門店前端和未來供應鏈，包括延伸到自主品牌。
這樣劃分出的幾個階段，其實有不同的追逐點。但內在有一種結構上的契同，我們稱之為“每一天速度”，這是每一天相別於西北區域其他便利店最大的外在特徵，它也是蒙牛基因在便利店行業的延續和再創造。
張培彥將這種擴展路徑總結為九字方針：規模化、規整化、規範化。而且“一定要先做規模”。
3、規模化、規範化、規整化
野草發現，作為每一天在西安的重要競爭對手，90年代起步於太原的唐久便利在門店設置、商品管理上幾乎沒有什麼劣勢，而且也是在2010年左右進入西安，但與每一天散落在西安街頭，幾百米一家店的佈局相比，唐久的擴展速度顯然不及。
潘金菊認為，這和每一天的團隊基因有很大關係。作為蒙牛經銷商，如果不去發揮“速度”優勢，而像唐久那樣做好精細化管理再擴展，恐怕也不太具備相應的條件。
“我們實際上在盡調過程中，看到每一天的日商數據從2015年到2017年，都有非常高比例的提升，包括張培彥也在重點引進人才，專門做門店的經營策劃。當然在流程規範上，它還有很大進步空間。”潘金菊對每一天的整體策略還是比較認可。
規模化，規範化，規整化是一套擴展的打法，但從100家到1000家，究竟是如何實現的呢？
張培彥告訴野草新消費，核心的路徑就兩條：直營門店樹樣板，舉勢能；加盟門店增數量，做動能。
在門店樹樣本上，其實延續的是，之前張培彥在蒙牛樹標杆的思路，即通過資源、時間節點的把控，來突破原有目標的限制。
“內部勢能，說白了第一體現在單店賣力的提升，北京日系便利店能做到2萬多，本土的可以做到1萬多，二線城市做到7000左右，其中一定有勢能存在。那我們通過建立直營門店樣板店，看能不能從7000做到1萬，甚至1.5萬，拉動更多的其他店面增收。”
光舉勢能，沒有足夠規模也不行。這就落到了做加盟和動能上。張培彥說，做量就是提升曝光度，無形地提升你的品牌知名度，這也有利於動、勢能的相互轉換。
第一個端叫轉化率，要能把它轉成直營，並將直營和加盟控制在一定比率。第二端，直營門店需要樹立標杆效應，勢能要聚，如果hold不住加盟店，將對品牌產生巨大的影響。
“一個單店，確實在發展數量時，會有一些質的制約，但你只要能控住，還能轉化，才是最核心的。保證直營加盟之間有效的’控和轉’。這是每一天的精髓。”張培彥告訴野草新消費。
當直營和加盟開始並行的時候，那就可以依託模式驅動了。張培彥將它概括為四部曲：
第一，通過幫便利B2B平臺，為夫妻老婆店先供貨。
第三，加盟之後如果思想沒有轉變，經營效果不好，就收回直營。
第四，推進直營內加盟，即對優秀員工開放加盟，促使連鎖體系更加平臺化。
而每一天門店直營加盟的“控轉”模型，其實就貫穿在這四部曲中，通過每個環節的調整、優化和推進，來逐步扭轉供應鏈的弱勢，並通過引入鮮食品類、信息系統、優秀人才等，有節奏的提升單店質量，以此來實現上下游的有效互動。
4、人的決定性要素
當在梳理每一天這家線下企業的發展脈絡時，我們發現，無論是樣板門店樹立還是內部加盟機制，都離不開一線核心員工的力量，而能否激發與釋放這批人，就在於張培彥走出蒙牛之後，反覆強調和強化的企業文化。
“選擇每一天，就是選擇一種生活方式，文化認知感是第一點，明確分工是第二點。”張培彥認定，企業文化首先是一種選擇，經營文化其實是經營人心，這決定了企業的發展潛力。
面對每一天的高層，張培彥依然奉行著牛根生“財散人聚”的原則，敢於和樂於分享。“我們在盡調時發現，公司給有業績的高管們配了很多車，激勵方式非常直接。
另外，他在引進一些精細化運營人才，絕對是費了很多精力和物力，比如說挖一個高管花了近兩年時間，他深刻知道自己的短板在哪裡。”潘金菊告訴野草新消費。
張培彥也把學習看到是一種分享，在2016年自己上中歐EMBA受益之後，緊接著又計劃送五個高管上國內各個高校的EMBA。“在這個過程中，不光是你自己能行，要帶隊的團隊行才能行，不要讓自己成為企業發展的天花板。”
面對每一天的基層員工，承襲蒙牛“和自己較勁”的文化精神，張培彥提到最多的是“少埋怨環境，多改變自我”，這也是他自己的座右銘。
“這個座右銘是我們每一天企業文化的精髓。因為在大環境無法改變的情況下，只有先從改變自己開始，真正主導個人發展的還是內因，還是自己。”這句話似乎大家在日常中也司空見慣，但張培彥正試圖將這一“常識”變成更多員工的行為準則。
為了將企業文化落實到更大更深的層面，張培彥學習蒙牛TOP100的做法，很早就設立每一天黃埔學習班，挑選核心店長級別員工，進行企業文化宣導和技能培養。
這套培訓經過三年，接近成熟，張培彥把眼光放得更大，承辦CFA延安連鎖管理學院，將全西安的連鎖經營骨幹都納入到體系內學習，把有限零售教育資源不斷延展，期望讓更多的優秀零售人才湧現。
“現在到了每一天的2.0時代，我提出來了28字訣：企業文化聚人心，組織架構內驅動，優質服務市場化，科技運用控成本。”在其中，張培彥將企業文化放到了公司戰略最重要的位置。
像牛根生一樣，張培彥在組織內部創造了很多新詞，比如“用心就是專業”，“責任就是財富”，“沒有業績就沒有尊嚴”等等，把員工潛在的東西拉出來反覆強化，以至於最後對大多數人產生一種高度的行為規定性，來釋放每個人最大的價值。
張培彥說，我們是人員密集型企業，最重要的就是人，而要把人管好，必須通過文化來聚，所以我們現在又設置了只負責企業文化的人員，循環來進行培訓。
在過去一年北上廣的新零售創業熱潮中，我們發現，當互聯網人用新技術和網絡營銷手段進入線下時，很大的障礙就在於線下人員的管理。而每一天的企業文化管理模式，在今天就頗有思考的價值。
每一天在技術和資源都比較有限的情況下，創造了便利店發展的新速度，其中最大的經驗之一，就在於它是通過企業文化的形式，持續地挖掘人的潛能和激活組織的活力，將一批批人轉化為核心資產，然後依託於此嫁接運用各種工具，為企業帶來更大的勢能。
強調人的決定性因素，文化的決定性因素，在其中，張培彥找到了自己最擅長的地方，並試圖去勾畫每一天的未來。
新零售之路
1、做區域性的獨角獸
2018年，是每一天的轉折之年，這家摸爬滾打多年的本土便利店企業，在和風投嫁接之後，終於可以走出資金和原有視野的侷限，去嘗試和突破更多新的事情。
潘金菊作為每一天的直接投資人，從2017年5月份接觸張培彥到下定決心投資，中間經歷了七八個月。談到每一天的投資邏輯，潘金菊認為是一個確定性在不斷強化的過程。
在過去一年中，她幾乎見了所有區域性連鎖便利店老大。“我們的方向是選大區域，選人。看他們未來在大區域裡，有沒有跑出來的潛力。”
相比於原先移動互聯網輕、快、回報大，玩流量的邏輯，在潘金菊看來，便利店投資本身比較重，投資人也在快速學習，來回走一圈，現在可被資本市場看重的便利店其實並不多。
之所以敢於重資投入到每一天，潘金菊總結為三個點：
第一，西安是一個比較優質的二線城市，高校、旅遊和城市的經濟結構，讓這塊的便利店市場空間巨大。此外，圍繞西安延展到周圍其他二三線城市，機會也很大，總的來說這是一個好區域。
第二，每一天在西安的滲透度已經到達一定階段，是區域性老大，在具備門店網絡規模時，才有可能用信息化、自動化手段來提升前後端效率，乃至做新零售的轉型，否則根本無從談起。
相比於其他便利店選手，狼性和擴張性是每一天團隊最突出的特質。而這也是網絡規模效應的本質，這種能力會讓他在未來開疆擴土上極具優勢。
“在延展業務上，你能很明顯看到，張培彥的學習能力和視野開放性，比傳統的便利店老闆要強不少。比如說他比較早的看到了社區生鮮的升級機會，包括幾年前就嘗試過O2O業務。”
而在融資之後，張培彥對外呈現的，也是全面向新零售業務轉型，包括要向智能物流、大數據平臺、無人零售等方面發力。
不過對便利店來說，新零售化還是一個漸進，需要持續摸索的過程。在潘金菊看來，在目前的區域便利店諸侯中，具備投資價值和衝出來能力其實非常有限，這兩年將是資本瘋狂搶奪標的的階段。
“我們肯定期望每一天未來在區域市場上具有壟斷地位。”
所以，用資本化的手段，加速搶佔門店位置和資源，建立區域的規模性優勢和壁壘，是資本機構先期投入的首要目標，這也是每一天團隊最為擅長的地方。
“在未來5到10年，精耕西北，著眼河南，不排除進入一些有潛力的別的地區。我們的目標是把每一天便利店打造成區域性獨角獸。”張培彥向野草新消費強調。
強化門店擴張，可以確認為是每一天融資後的第一條主線。以西安為基地打磨出一套模型，加上人才優勢和資本的助推，這三點將是每一天進軍新市場很大的利器。
但要吃透新市場並不容易，張培彥坦言，每個市場不一樣，一個市場就是一把鑰匙，針對河南市場，還需要針對性地打造屬於河南的鑰匙。
2、以便利店為中心的新零售業態
除了這種橫向的擴張，圍繞便利店這個主體，做門店的升級改造和多元業務的擴展，是每一天的另一條主線。
“規模優勢要繼續，但是整個業務的精細化營運，新業態的探索肯定也需要，只是說不同時間不同階段，人員和資金的投入上會有所差異。”潘金菊說。
張培彥也承認，前期為了速度，確實放棄了一些對門店的質量管控。但拿到資本之後，每一天反過來一定會舉勢能，在門店硬件設施，信息化系統和人才引進做大量投入，拉昇品牌的影響力。
“最核心的還是軟實力的引進，下一步我首先會請專業上極強的高人進入，不排除711的，原來便利蜂提出的千人千面的理念，絕對是我們要努力的一個方向。”
相對於日本成熟的便利店形態，中國的連鎖便利發展比較滯後，但同時在移動互聯網、新技術的迭代發展上，中國的便利店具有非常不一樣的軟硬件基礎設施。
在潘金菊的視野中，中國的連鎖便利店可以衍生出生鮮、新的B2B供貨服務，以及無人零售等多種場景和服務形態。
“中國便利店未來的想象空間非常大，業務的延展性不會像日本那樣侷限，它可能並不純粹是一個便利店店型，而是基於整個大區域強大的採、配、供體系，去形成一個強大的城市服務業態，這個業態比較綜合，當它建立起這種服務能力之後，你很難把它幹掉。”
以原有便利店為中心，延伸到社區生鮮便利店和無人零售等業態，是每一天正在積極嘗試的方向。在張培彥的計劃中，每一天的目標是發展成從上游物流供應鏈，到下游便利店、生鮮超市、無人零售等一體化的創新型企業。
生鮮超市是張培彥突破原有業務鏈條，最先開拓的一塊新領域，生鮮市場誘惑足夠大，包括盒馬、京東、永輝超市等都在切這塊蛋糕，但也足夠複雜和危險，此前已經出現過幾波生鮮閉店潮。
一如張培彥以往突進的風格，2016年7月15日，每一天開出第一家生鮮超市，在一年多時間，通過複用原有便利店資源和創新業務方向，每一天生鮮超市現在已經開到近四十家，在西安生鮮市場上算是站穩了腳跟。
在2017年後，像錢大媽、康品彙、生鮮傳奇等社區生鮮店接連獲得主流資本投資，每一天生鮮超市也迎來新機，變成獨立業務，加速發展。生鮮超市走到今天。
用總經理柴大林的話總結來說，就是敢於做規模，敢於落地，中間犯了錯，敢於彌補，敢於砍掉自己的胳膊。這與每一天便利當初的創業無異。
同樣在開拓的還有每一天的無人零售業務，在張培彥看來，線下的網點是根本，今後每一天所有的無人便利店和貨架，都將以門店為前置倉。
新的場景確實在創造新的需求，每一天有1000多個門店網點，如果做無人業態延伸，想象空間巨大。但這些項目也都面臨著維護成本或貨損率太高的問題，張培彥認為，圍繞新場景必須把維護成本降到最低，在商業上形成合理的閉環。做這塊必須有門店前置倉作為基礎，速度倒不是關鍵。
除了擁抱學習新零售技術，張培彥更為強調的是對線下人員的運營管理，這也是每一天的所長。
“第一，投放點我們一定是預先談判好的，有貨損率的保障，不然寧願不做。第二，盜損很大程度來自於自身，所以我們會加強人員的培訓管理，由前置倉的人員來做好維護。”
到這裡，我們再次體會到了人對線下零售的影響因素，也看到了蒙牛的影子。但顯然，新零售不止於人，對於傳統零售商來說，最大困難在於新技術和創新人才的整合。
今天，不僅需要破除他們此前的路徑依賴，更為重要的是在思維方式上，如何和新的商業環境、新一代的消費者進行有效的銜接。
這是時代給每一天新零售升級出的難題，也是對張培彥一個極大的考驗。蒙牛基因和張培彥的個人特質，或許將繼續發揮很大能量。
但在接下來一年甚至更長時間裡，每一天自我的更新，和與更多新事物的融合，也是其發展的關鍵。
參考書籍：《蒙牛內幕》、《蒙牛系創業傳奇》
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