一場深刻的時代變化，將改變未來十年內企業制勝的方式。
從工業革命至今，企業經歷了幾個特徵鮮明的時代，依次是：
當前的激勵時代保留了前一時期的幾大重要特徵，比如重視職業經理人、重視規模效應等。不同的是：現今的企業重視聚焦到核心業務，而非核心資產則是不斷剝離。聚集核心業務和大量併購使行業集中度越來越高。然而，市場和客戶都在變化，企業也面臨著很多壓力。比如：
經濟中服務所佔比例增加並且數字化程度高，對企業的要求也越來越高。跟不上時代節奏的企業只能落敗出局。自20世紀60年代以來，新上市公司的5年存活率已降低了30%。
資本過剩。在全球，金融資產是GDP的10倍。資本過剩意味著制約企業增長的因素不再是資本，而是人才和創意。
贏者通吃。根據貝恩針對全球315家企業的研究，多個市場都是頭一兩家企業賺取（平均）整個行業80%的經濟利潤。
這些壓力所累積的影響醞釀著另一場深刻的時代變化，將改變未來十年內企業成功制勝的方式。
貝恩諮詢公司在研究中發現未來企業的4大制勝關鍵：規模與客戶親密度、關鍵使命角色、生態系統以及第一套引擎和第二套引擎。
一、規模與客戶親密度
不管是谷歌、騰訊這樣的科技驅動型企業，還是星巴克、海爾這樣更加成熟的企業，都在迎合時代的變化，他們用各自的方式重新定義企業目標：利用規模效應和客戶親密度贏得競爭。
在以前，規模效應和客戶親密度是魚與熊掌的取捨。企業要麼規模大、成本低，要麼重點突出、形成差異化。如今，新科技和分析技巧正在最大限度減少或者消除傳統意義上非此即彼的關係。
儘管這種變化是以科技為推動，但絕不僅僅關乎科技行業。前不久，優衣庫在美國和日本推出了定製服務，能夠為顧客量體裁衣。當有人質疑與之前優衣庫所實行的統一設計、批量生產的策略相悖時，優衣庫母公司迅銷集團董事長柳井正表示，那種商家決定審美的時代已經過去了，企業應以服務客戶為主，將信息商品化。
蘋果、Netflix和通信公司Verizon也是典型的例子，這三家企業都享有較高的相對市場份額和較高的客戶擁護度評價。這些企業的破土而生，說明即使成功企業也在學習如何跨越規模與客戶親密度之間的鴻溝——實現兩者兼顧。
十年後會是什麼樣：企業會開始大規模地使用大數據和人工智能，由此產生的信息將瞬間呈現在整個公司面前。雲服務將成為默認的基礎設施，企業的平均規模將縮小，並且會呈現多樣性，產品、服務和體驗的界限也將變得模糊。
二、關鍵使命角色
企業在明確自身的使命後，就能夠確定最核心的角色——關鍵使命角色（mission-critical roles,貝恩所提出的概念）。如果一家超市的使命是為客戶提供安全食品，那麼與農戶展開合作的供應鏈團隊應該處於關鍵使命角色的位置。再比如音樂播放公司Spotify，它的關鍵使命角色是軟件工程師。Spotify將工程師分成不超過8人的小分隊，每個小分隊圍繞某一組功能承擔端對端責任。
如果設計合理、資源到位，關鍵使命角色將為組織其他部門帶來變革。
十年後會是什麼樣：企業的主要崗位都會是關鍵使命角色，其他的多數活動將會自動化或者外包。團隊將進行自我管理，傳統經理人數量將大幅減少。員工不再有固定的上級，取而代之的是通過一個又一個項目指引他們職業生涯的導師。
三、生態系統
諾貝爾經濟學獎得主科斯曾對企業選擇外包或者自己生產有過一段描述，“如果在企業內部組織的一筆額外交易與通過在公開市場上完成同一筆交易或是在另一個企業中組織同樣交易的成本相同，企業將傾向於擴張。”
在20世紀，企業內部管理經費的確要比外包交易成本低。因此他們儘量將工作放在企業內部完成。因此，20世紀的企業大多是等級制度嚴明的集團，至多也只能算是形成了封閉式的企業網絡。時至今日，科斯的理論體系仍然適用，但它帶來的結果卻與20世紀不可同日而語。隨著各項成本的降低，對企業而言，外包是更明智的選擇。21世紀成為開放的世紀。
21世紀，湧現的更多是平臺型企業，他們的影響力和顛覆作用對當今商業世界產生了廣泛的影響。比如微軟、愛彼迎（Airbnb）、Facebook等。其中，許多企業把脫媒、利潤池遷移、全球化、速度與客戶透明度等元素結合在一起，成為行業的關鍵軸心。這種模式正遍地開花：貨運物流、基因測序、旅遊等。
十年後會是什麼樣：平臺追求一種贏者通吃的局面，這在某種程度上受到社會和監管壓力的約束。無論平臺還是外包都追求形成巨大的規模，不過小型產品和服務企業也能利用這一規模茁壯成長。零工經濟平臺將成為建設社區、提高技能工作者議價能力的實質力量，在很大程度上比較像歷史上工會為低技能工人所做的那樣。
四、第一套引擎和第二套引擎
兩套引擎分別為現在引擎和未來引擎，企業現在引擎是指企業的核心業務，未來引擎是指反映新的客戶需求、競爭對手、經濟效益或者三者俱備的新業務。IBM縮減了傳統的硬件業務，大力拓展新型軟件和服務業務，就是從第一套引擎向第二套引擎轉變。在這一案例中，轉向第二套引擎，意味著要同時面對新的競爭、新的成本結構和新的經濟模式，而且新業務至少需花費5年時間才能見起色。
定義和建立第二套引擎，需要在多個領域具備創造力。只是制定富於感染力的願景或指出將要抵達的終點是不夠的，這往往是容易的部分。還必須對核心設想進行快速測試，同時透徹思考。
第一套引擎的特點是規範、可重複性、小步持續改善、審慎的風險評估和常規的財務分析; 第二套引擎則是敏捷、創造力、大踏步進入財務未知領域，並深知只有少數投資最終會帶來回報。他們之間的差別也要求企業採取不同的方法與態度。
十年後會是什麼樣：企業將會在同一公司裡建立和管理第二套引擎，但是可能會分開設置架構、配備人員和提供資金。資源配置將成為第一套引擎和第二套引擎的結合點，將以持續和零基礎方式進行。頂尖人才將在兩套引擎輪崗工作，學習均衡技能，承擔企業兩方面的關鍵使命角色。
The Firm of the Future, BAIN&COMPANY
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