黃明端對阿里入股之後大潤發的階段性改變，表示“超出預想”。
核心導讀：
1.黃明端認為大潤發改造成功的理由是什麼？
2.大潤發和盒馬之間，有哪些深度融合之處？
3.大潤發以什麼肩負行業數字化的關鍵一局？
6月12日，高鑫零售在港交所的總市值，突破1000億元港幣。資本市場給出加持的理由，來自前一天大潤發值此天貓618年中大促期間，對外公佈與阿里完成100家門店的數字化升級改造。
這比原來大潤發董事長黃明端，於今年4月在杭州公佈的7月前完成改造的時間，還提前了一點時間。搶先要完成100家門店的改造，為的是搶在今年618檔期，和天貓一起“暢玩”618。
這是大潤發加入阿里陣營，首次參與阿里的年度級大促活動。2017年11月20日雙方在香港的簽約儀式，讓大潤發沒有參加一週前的雙11活動。
而100家大潤發門店的數字化改造交付，意味著全國的幾千萬消費者（以一個大潤發門店有效覆蓋周邊三公里30萬人口計算），在手機淘寶APP的“淘鮮達”入口，買到的超市商品，基本都來自大潤發。
同一時間的達達－京東到家CEO蒯佳祺，以內部信形式宣佈，他們要在618當日，聯合國內諸多大賣場和超市的零售商品牌，以10萬家門店的規模，完成單日衝擊1000萬訂單的目標。
按照黃明端公佈大潤發全國首店——上海閘北店高峰單日5000單（淘鮮達＋大潤發優鮮），日常2000單的規模。大潤發100家門店的單店出貨量水平，應該大幅度優於京東到家。
但這並不影響今年的618，來自實體零售的線上線下一體化打法，會特別好看。
剛好在天貓618期間完成的大潤發階段性新零售升級改造，其實並不完全服務於618。而在618的衝鋒表現，又是通過實現階段性升級改造，在618這個節點性大促考驗中，完成階段性的跨越式成長。
就像黃明端自己在股票衝破1000億大關的今天，對包括36k氪和《零售老闆內參》在內的媒體公佈的那樣：“大潤發和阿里巴巴正在一起塑造一個新零售時代”。
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階段性成果：數字化升級100家門店
大潤發上海閘北店和楊浦店，是阿里入股之後，大潤發完成數字化升級的標杆門店。門店裡面，掛滿了“線上618，線下大潤發”的諧音標語吊牌，以及混合著大潤發傳統行銷（營銷）風格，以及天貓風格的海報。
閘北店部署著天貓網紅商品、天貓下凡、農村淘寶“淘鄉甜”、天貓進口等諸多商品貨架。這個店原本二樓的生鮮冷鏈倉庫，現在也全部改為全自動化的物流設備，極大的優化了淘鮮達流量入口的快銷標品、生鮮品的出貨能力。
楊浦店借鑑盒馬的懸掛鏈設備，擴大了該店在淘鮮達的生鮮出貨力。而在該店入口位置的智能母嬰區，也讓原本在大潤發僅佔業績零頭的母嬰商品銷售力，升級不少。
但這種在單店裡以單點形式的新零售資源部署，並不是100家門店數字化升級的全部。這些更多體現著測試、摸索任務的點狀亮點，更多像是在今年下半年開始，大潤發和阿里，以及盒馬一起，完成數字化升級的新零售2.0計劃。
當前100家店的階段性成果，來自盒馬ERP系統在大潤發100家店的切換，確保淘鮮達的及時履約交付能力。就像大潤發新零售事業部總經理吳春相所說的那樣：“現在大潤發門店，一天處理上千個線上訂單，不用增加人手也非常輕鬆”。
我們不斷的去理解新零售的兩個阿里官方定義：“大數據驅動人、貨、場的重構”；“傳統商業的數字化升級”。落地在大潤發目前的案例，就是消費者買得爽，零售商賣得爽。
實體零售業運營的基本法則：成本與效率，在新零售概念下，就是呈現“邊際遞增”效應的成本不增加，效率大增加。
從這個角度理解，阿里入股大潤發半年後，首次對外披露新零售合作進展，是成功的，是超出預期的。
圖為大潤發門店的懸掛鏈系統
消費者買的爽，則是阿里、盒馬和大潤發都期待的結果。現在的阿里會員和流量情況：會員數（淘寶、支付寶等）接近6億，通過阿里流量（優酷、UC等）觸達的用戶數超過9億，基本上已接近中國互聯網人口的總和。
阿里未來業務的增量部分在海外，在國際化戰略。而在國內部分的重點，則是如何充分挖掘放大存量部分。
電商購物，只是一個人全部消費的一部分。如何在線上盤子（淘寶、天貓）已經很穩固的情況下，將遍佈全國的阿里會員和用戶，挖掘其在所有線下場景、所有時間的消費力，才是阿里在新零售做好國內存量市場的根本點。
很多人把新零售理解為就是“線上線下一體化”，也是很合理的。雖然很多人的理解，過於庸俗化。
商業的基礎是零售，零售的領導業態是大賣場，大賣場的冠軍品牌是大潤發。
藉助大潤發遍佈全國393家門店的覆蓋密度，圍繞著單個大潤發門店，以及周邊三公里半徑的存量阿里會員，構建一套阿里會員和大潤發門店的一體化穩固消費關係，就是大潤發帶給阿里推行新零售的最大價值。
一個人買一件東西，除了一手交錢一手交貨。還有與此相關聯的“展示、參觀、體驗、試吃、溝通、服務”等許多需要在實體環境下完成的場景功能。一定程度上，一個大潤發門店，既是EPR系統意義下的一體式店倉，也是CRM系統意義下的會員池。
也因為這樣，黃明端已經在多個場合表示，馬雲和張勇（阿里巴巴集團CEO，花名逍遙子），很需要大潤發這個阿里不具備的“新興”物種。而黃明端自己，也以半開玩笑的形式，毫不掩飾他對阿里流量的渴望：“阿里什麼都多，流量最多；大潤發不缺什麼，最缺流量，以及數字化能力”。
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深度式融合：大潤發＋盒馬想象力
數字化升級，多業態拓展，是今年大潤發的發展目標。100家店切換為盒馬ERP系統，是數字化升級的階段性目標。年底前剩下的近300家門店，也將全部完成升級。
商業相互加持和供應鏈共享方面，大潤發與盒馬的融合程度遠超外界的想象。
盒馬的帝皇鮮系列，日日鮮系列，盒馬工坊系列，現在都在大潤發100家門店裡，和大潤發自己開發的自有商品鮮食一起，加強著大潤發的新零售商品力。
可以預見，大潤發與盒馬，會越來越聯動化、一體化。
不僅如此，黃明端自己都說，他和盒馬CEO侯毅（也是阿里巴巴集團副總裁，花名老菜）一起，前往海南島看了當地的火山荔枝。這個荔枝，也會在大潤發和盒馬同步售賣，銷量也非常不錯。
據聞在海南看荔枝的黃明端向侯毅拋出了一個提議，擁有海南和東北兩地門店的大潤發，可以為盒馬拓展這兩個中國最南、最北市場的新店。
羨慕侯毅3個月開一個新店的互聯網速度，黃明端也要在今年雙11前，帶給外界一個大潤發反哺盒馬的驚人動作。
值得特別注意的是，阿里新零售對外主打的“八路縱隊”裡面，盒馬和大潤發，是歸入到一個行列的。
或許外界會認為如此下去，大潤發豈不是要和盒馬搶生意？對此，黃明端很明確的表示，他和老逍（張勇）、老菜（侯毅）都沒這個擔心。
從市場營銷學來講，阿里、盒馬、大潤發確實沒必要擔心。就像寶潔在洗髮水產品線上，同時推出沙宣、潘婷、飄柔和海飛絲4個品牌，沒看到有什麼相互打架的情況。
好傢伙！距離阿里入股到今天，才不過半年，大潤發與盒馬就融合的這麼深入。
為什麼呢？
因為，阿里要對接更多的“傳統商業數字化升級”，需要一層一層的“代理人”角色。
阿里入股大潤發，具體實施數字化升級改造的單位，就是盒馬。那麼，阿里要去撬動更多傳統零售品牌的對接實施工作，是不是同樣可以交給大潤發呢？
黃明端自己都說了，他親口對逍遙子（張勇）說過，以後阿里對接其他零售企業，可以交給大潤發去完成。“我們畢竟做過飛牛網，現在又摸清了數字化這個工具”。
我們完全可以把這個傳統商業的數字化升級的階梯圖譜，理解成“阿里主導盒馬、盒馬主導大潤發、大潤發主導 X”。
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大潤發未來：2021年全面爆發
我們曾經分析過，不擅長即時演講的黃明端，卻非常擅長即時互動溝通。
面對媒體，黃明端的開場介紹，是對著打印稿，念出他認為不能遺漏的信息。而面對媒體的一一互動，他幾乎不費一秒鐘思考，就能脫口而出他認為點中大潤發要點的答案。
如果語言不足以點中要點，他甚至會擺動身體與揮舞雙手，用飽滿的情緒和肢體語言，讓他對面的人，完全吸收他想表達什麼。
溝通時發自身體的感性力量，也是驅動他一輩子不斷突破商業成就的力量。
現在的他，面對大潤發的長期數字化升級工程，感性和興奮的本能狀態，依然沒有從他的身體裡消失。
圖為2017年12月20日，逍遙子（張勇）在大潤發年會中和黃明端並坐一起
黃明端耿耿於懷的媒體那句評語：“贏得了一切，輸給了時代”。既是對大潤發當下狀況由於信息不對稱所產生的揣測，也是對他過去的肯定。
可是黃明端一點不想要過去的肯定，他要的是繼續贏得未來。
其實，大潤發和阿里的結合，真的很幸運。阿里入股其他零售企業，輿論熱度只在簽約的當下時間。唯獨只有大潤發，從去年底到現在，媒體和行業一直沒有停止討論著大潤發。
在傳統零售行業看來，阿里如果連大潤發都能改造成功，那他們也有希望完成這一輪的新零售轉型。
黃明端為大潤發贏得一切的下一個20年，在當下，他已經投入到大潤發下一步的發力中。
如果換個話術理解大潤發的數字化工程，黃明端稱作是“把科技和人互動的東西全部做起來”。
他也感到大潤發的升級改造，前端門店部分一點不難，難的是技術端的雲POS改造。而逍遙子一直提醒他一定要先把大潤發的模式改造好、打磨好，再想著複製。
當下，阿里已經給了大潤發很多。100家門店完成了初步的數字化升級，就讓很多原來沒有頻繁到店能力和意願的老人、年輕人，都轉化為大潤發顧客。比如，在淘鮮達上幫助年邁父母下單的年輕人，其實就是把原來不是線下常規顧客的兩撥人群，都吸引過來了。
不管是線上的，還是線下的。
也因為這樣，黃明端很樂觀即將發佈的大潤發2018年半年財報。
而阿里入股帶來的全面爆發效應，體現在財報裡漂亮數據的爆發期，黃明端給出的時間，是在2021年。距離現在，還有3年時間。
從大潤發和阿里的合作案中，我們可以思考的最大價值，也是行業時刻翹首以盼阿里如何改造大潤發的原因，黃明端自己給出的答案是：“電商迭代的速度太快了”。
黃明端沒有給出的詳細答案，在於互聯網公司的產品和業務打造，是用數據和系統決定人的操作。即便不對，自我試錯糾錯的速度和成本，也是相對快速簡單的。
而傳統零售業以前在做的迭代速度偏慢，慢在一切的改變和轉型，是用書面文本（SOP）和手把手培訓去決定人的操作。
沒有數據支持企業去思考決策轉型，沒有數字化體系驅動門店做出改變。好不容易討論、制定出來的改革方案，好不容易手把手傳遞教育到門店一個個基層員工。萬一方案不對，誰能輕易去改變？
傳統實體業的業務推進，就像一條線的上下對接。而互聯網公司的組織力量，更像一張網的交叉協同。
阿里和盒馬改造大潤發能走多遠，也是線上線下深度融合能走多遠。當下的傳統商業數字化升級工程，開始走近深水區。大潤發所遇到的問題，只會越來越多、越來越難。
而黃明端面對這些困難的態度，更顯興奮。在他看來，越是提早出現問題，才能在越早解決後，收穫改變帶來的成果。
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