导读：
中小企业最大的成本支出是人力薪酬，占到50%左右；但遗憾的是，薪酬体系设计不合理，将直接导致薪酬成为公司艰苦创业阶段最大的资金“浪费”。华为总裁任正非说：“我在华为20多年做的最重要的事就是分钱，把钱分好了，组织就活了。”
管理学中的观点认为“薪酬只是保障因素，而非激励因素”，因此很多企业家忽视了薪酬分配的重要程度。一旦出现问题，就会遭致员工抱怨薪酬低、分配不公，从而影响工作积极性，甚至高离职率，使得薪酬成为企业最大的资源浪费。
绩效是企业最终追求的结果，没有绩效管理就谈不上管理。很多老板都知道，如何搞定绩效，也成为企业最头痛的一件事。
高绩效是员工创造的，低绩效也是员工创造的，为了让员工创造更高的绩效，很多企业就做了绩效考核，想让员工更努力去创造绩效。
例如，某连锁企业店长的工资变化（见下表）：
结果对比分析：
（1）店长年收入增长25%，增长额13900元。但单店年销售增长30%，增长额65万元，净增长利润29万元。
（2）由于对员工培训、顾客服务管理的强化，员工年流失率由60%下降至45%，重要顾客平均消费额上升了35%，新客户增长率26%。
薪酬模式的多次分配
第一次分配：根据公司个人或产值创造结果直接分配到个人。
第二次分配：以业绩为导向，将产值、业绩预算分配到经营单位或职能部门。
第三次分配：从经营单位或职能部门分配到个人。
第四次分配：根据各种标准，对部门或岗位进行奖励。
第五次分配：以毛利、利润为基础进行奖励性分配。
第六次分配：以利润为导向进行投资性分配。
第七次分配：对未来价值、长期薪酬进行设计分配。
其中，第一次分配、最后一次分配很特别，操作层的员工更关注前端的分配，而高层管理者更关注后端的分配。第一次分配要体现直接性，最后一次分配要体现事业分享、合作共赢。
之前有一位老板告诉我说，他的店长们的薪酬水平是同一地区最高的，目前遇到的状况是店长稳定（店员不稳定），但店长的激情、状态不好，她们总是期望收入更高，但不愿意主动付出、多作贡献。
这一现象具有一定的普遍性，我认为应该从两方面来看待这个问题：
- 一是企业的利益驱动力不够、价值挖掘不到位，员工的创造与回报缺乏高度黏合性；
- 二是企业的文化、氛围助长人的惰性。
你是否留意到：
在你企业实行相对固定的薪酬的一些岗位，假如以前是每月5000元，第二年增至每月7000元。虽然收入水平增加了，但员工的价值不仅没能同比增长，还有可能下降。这是为什么？采用固定薪模式只适合价值标准低的岗位。对于管理者，常常会发生“价值收入逆反规律”，即收入上升，价值可能还会下降。
员工收入增加，而价值未必同步增长，原因何在？
其根源还是薪酬设计。固定薪酬模式之下，员工收入与价值创造常常脱节。
但是，在现实中，很多中小企业的绩效考核并不理想，要么流于形式，要么不能持续，总是半途而废。为什么会出现这种情况呢？
本人认为原因是考核模式不对，目前比较流行的有KPI考核和360考评、OKR、BSC、KSF等常用模式。（普及一下几种当下流行几种绩效管理模式）
四大绩效工具的功能定位：
四大绩效工具的核心理念：
四大绩效工具的优缺点和运用。
当下中小企业现在通常使用薪酬绩效模式弊端？
传统薪酬结构设计：
基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…
这种设计最大的缺点是：
1） 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
2） 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
3） 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。
传统的绩效考核为什么不成功？
（1）设置所谓的“绩效工资”，激励力度小，员工关注度不高。
（2）沟通不到位，员工不认同指标设计、目标设定。
（3）没有解决员工为谁而做的问题，员工表现被动、消极。
（4）绩效与目标计划管理脱结，只关注结果，而忽视过程。过程不到位，结果一定不好。
（5）绩效结果与价值导向脱结，考核偏向解决综合评价表现与贡献的问题，而价值导向重点解决如何合理、公平地进行利益分配的问题。
（6）考核费人费力，员工不认同，企业看不到效果，所以多数流于形式或半途而废。
那现在中小企业的绩效出路在哪里？
很多中小企业因为没有高福利、高薪酬的优势，所以要从绩效考核转换为绩效激励，企业别忘了做绩效考核的初衷是什么，绩效考核要的不是考核，而是绩效。
所以，我们要从考核思维转成激励思维。从人性的角度来看，没有人喜欢被考核，但是每个人都喜欢被激励。
中小企业最好的激励方式就是——分钱！让员工们为自己做，而不是为老板打工，员工只有为自己做的时候“力”才是最大的。
借此机会给大家推荐一本书；关于企业招人、用人、留人非常有帮助。对企业薪酬绩效改革也有很大的帮助。全国最实用、快、前沿独创“PPV薪酬全绩效模式 ”如何系统操作设计？我将发这个模式设计【内部学习视频】与你分享学习！！
如何突破传统薪酬模式的框框？
我曾一直认为薪酬制度要保持稳定性与连续性，不宜经常调整。现在我觉得这种看法有问题，除大型企业要强调统一性、整体协调性外，中小企业如果想要充满活力，必须不断革新机制。只要充分考虑了员工基本利益，新的机制有助激发员工潜能、创造力，实现共赢目标，就必须果敢地有计划地推动组织变革。
我曾工作的一家企业，每年都要作薪酬绩效的变革。过去运用再好的模式，也有保持期、需要“保鲜”，在效用下降到一定水平时，必须进行优化或变革。
我认为中小薪酬变革要突破两个方向：
第一，行政等级与薪酬等级相统一，这是公务员模式，企业沿用只会自缚手脚。
第二，固定薪酬比重大，无形中强化薪酬刚性，不利于充分调动薪酬的激励性。
所以突破方向：
一是薪酬与等级无关，只与价值相关；
二是薪酬的弹性要足够大，因为人的价值创造也是波动的。
突破传统薪酬模式，必须从“四定”入手，破除“四定”，才能求得持续的突破：
（1）员工有清晰定位，但不定岗。
（2）员工有明确的薪酬指引，但不定薪。
（3）工作有职责、流程区分，但不定人，有专职不专岗。
（4）人人头上有目标，但不是公司为员工定任务。
点评：
适度安全但绝不安逸。稳定可以压倒一切，同时压倒了人的主动性与创造力。将弹性取代“稳定”，包括弹性编制、弹性目标、弹性价值等。
总结过去支持企业组织变革的工作，我发现：
面对薪酬绩效变革，老板100%想推动。高管只有70%的意愿，有30%是犹豫。中层只有50%的意愿，另50%是怀疑。但是只有10%的老板付诸了行动，其中的80%半途而废，只有10%在怀疑中坚持。
其实，薪酬绩效变革并没有想象的难，老板是变革成功的核心，只需要老板付出两样：
一、决心坚持到底；
二、愿意
我们一直认为，考核应该同薪酬挂钩，考核才有意义，薪酬才有价值，以考核为导向，通过挂钩组织惩前毖后、奖罚分明的利益分配。
从很多实践绩效考核的案例来看，传统的考核方式并不能有效推动激励性的薪酬机制，激励力度并不大，效果不甚明显。
在推行绩效考核多年之后，我开始认为，绩效与薪酬的关系应该从“挂钩”走向“融合”。因为考核是衡量价值，而薪酬表现价格，如果“价值=价格”是成立的，那么唯有高度的融合才能真正黏合。绩效与薪酬最后应该是一个整体，而不是分开的两个部分。如果将它们分开，结果是员工只看重薪酬，而不重价值。
如何打破固定工资、打破高底薪？
要想能激励员工，那就不能是固定工资，固定工资就是养懒人，就是告诉员工做或不做，做好或做不好都一样。
激励性和增长性的薪酬一定是弹性的、宽带的，现在很多企业都给员工有固定工资或固定工资过高的做法，固定占总薪酬的50%以上就算偏高了。
以某销售KSF工资模板为例：
增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
总结：现在企业都存在绩效问题，不要原地纠结，要去学习，找准思维方向，让企业走的更好。
对此你有什么看法？
閱讀更多 中國績效研究院 的文章
