今天增辉想跟大家分享一个关于创始人精力的话题，在公司的不同阶段，到底应该管哪些事，不应该管哪些事，因为我始终认为作为创始人你的精力在哪一块，你的成果一定就在哪一块！
今天的标题为什么定位在200人以上团队的创始人呢？因为200人的团队我认为是管理的风水岭。200人以下的团队我们要面对很多琐碎的事情，建立制度，将其标准化、流程化、信息化不断迭代和升级，不断试错创新，换句话说，创始人在200人以下团队的时候是脑力和体力最虐心的阶段，每天下班真的有点精神和体力被掏空的感觉。
那200人以上团队的创始人难道就真的轻松了吗？事实上只要你有梦想，有情怀，只要你还在创业路上，就没有轻松的一天，每一天都如履薄冰，只是捋清楚自己的核心事务，会让自己相对来说轻松和高效。增辉结合自己的经验，和大家浅谈一下创始人在公司应该抓哪几件重要的事情。
第一点：战略
应该来说，没有哪家优秀的企业战略不是一把手主抓的。战略好比航行在浩瀚大海当中的罗盘，指引着船的方向，战略肤浅理解就是远见。我认为每一位创始人都应该要有行业的远见，做别人不敢做，不想做，做不了的事情。
商业模式注定与众不同，当然也不要太超前，不然很容易做行业的先烈，而不是先驱了。好比我所创办的齐翔，从起初的知识产权代理，产品不断迭代，不断迎合和满足中小企业需求，从知识产权代理到知识产权维权、知识产权交易与金融，战略不是一尘不变的，客户需求在变，我们的产品、营销和服务也在变化，战略也在对应的发生改变。
创始人必须要有高度的行业敏感度，定战略，做好决策，带领团队做对的事情永远要比把事情做对要有意义和高效。
第二点：资本
企业的规模未来取决于资本。有一天和一朋友闲聊，他说他创业20年，从来没有去银行贷过款，没有融资过，甚至自己一张信用卡都没有办理过，公司有多少可用流动资金就进多少货。当然我不是想反驳他的观点，如果战略够清晰，资本是可以节约很多被浪费的时间的，企业是应该学会拥抱资本。
融资的渠道有很多，有IPO上市、股权融资、银行贷款、个人借款等等。从商业的逻辑上来说，其实上市和融资都是想要投资者的钱去赚更多的钱，更快速的达成企业各阶段的目标，不管是引进高端人才、置办物业、创新产品、营销推广等等其实企业的方方面面都需要大量的资金。
增辉也认为企业的各阶段其实都是缺钱的，因为企业各阶段的目标都在更换，创始人一定要有资本和金融思维。一个能融到资的企业说明两个方面做得不错，商业模式及团队不错，创始人的人品和口才不错。
第三点：人才
这一点我相信没有任何一个创业者会反驳，企业的“企”字，上面是一个“人”字，下面是“止”字，意味着一个企业没有人就止步了，准确来说没有人才就止步了。
创始人应该在核心岗位上花心思感召人才，比如副总、总监级别比较重要的核心岗位，因为这些人人力资源负责人很难感召，我通常的做法是花心思，用诚意去影响需要感召的人。我们公司90%以上核心岗位的管理者都是我用心感召过来的。
我深知人才对于公司发展的重要性，重视人才一定不是一句口话，需要实实在在用行动践行，说你所做，做你所说。如果一个创始人的梦想、情怀、品德得不到被感召对象的认可，他也不会轻易跟随你创业，所以说不断修炼自己，唯有自己有价值，被他人所依赖和需要，满足他们的需求，人才才会全力以赴的为企业目标而努力。
第四点：企业文化建设
一流的企业一定是企业文化做得非常棒，创始人应该很清晰企业的愿景、使命、价值观和行为准则，企业文化里的价值观一定不是挂在墙上的一句空洞的标语，而是管理者和员工上下一起践行，成为行为标准。
就拿我们齐翔为例，“让中国企业更具竞争力”是我们的使命；“推动中国知识产权商业化”是我们的愿景；“诚信、利他、责任、共赢”是我们的价值观；“做人真善美，做事稳准狠”是我们的行为准则。
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