7FRESH年底開到50家,京東生鮮首推前置倉1小時達,店倉協同究竟怎麼玩？
文 | 王彥麗
核心導讀：
1 從一顆泰國榴蓮說起，京東生鮮為什麼在2018年加速發展？
2 京東如何在生鮮領域開展前置倉模式，這一模式有何優缺點？
3 為什麼巨頭們的資源整合從撒網開始進入收網的階段？
今年1月，京東商城進行組織架構調整，設立三大事業群，與此同時，京東生鮮事業部也迎來了新的掌門人，他是21歲入職京東，從京東管培生一路成長為生鮮事業部總裁的葉威。在此之前，他負責京東重點項目7FRESH的商品部，再往前推，他還是京東通訊業務的相關負責人。
“今年是我入職京東的第九年，到明年就滿十年了。”說這話的時候，葉威臉上不無自豪，從管培生到事業部總裁，葉威只用了9年時間。
坊間至今流傳這樣一個小故事：2011年劉強東曾與葉威打了一個賭，賭的就是當年通訊設備的銷售額，劉強東問葉威：“今年銷售目標是多少？”葉威說3億多，劉強東說：“5個億怎麼樣？”葉威有點沉默，劉強東又追了一句：“敢跟我賭一次？”葉威咬咬牙，說了一個字：“好！”故事的結局，當然是葉威贏了這場賭局，此後，他便帶領通訊業務部，一鼓作氣把銷量從5億做到400億。
當京東在3C品類上佔據絕對優勢後，葉威又被委任了一個新任務，那就是做大京東的戰略品類——生鮮。現在生鮮已經成為巨頭角逐的焦點。
京東商城生鮮事業部總裁葉威
阿里在生鮮板塊的佈局越來越清晰，扶持雲象整合上游供應鏈，菜鳥、安鮮達佈局冷鏈物流，終端銷售渠道則整合天貓生鮮、盒馬、大潤發、世紀聯華等零售業態。對此，京東如何接招？
“我們已經在北京測試了前置倉，目前已經有幾十個點位，預計很快會覆蓋北京全境，”葉威在接受《零售老闆內參》專訪時說道，不僅如此，京東生鮮在不斷強化上游供應鏈的同時，也要加速線上線下資源的整合，與自己的合作伙伴如沃爾瑪、永輝、步步高、天天果園、錢大媽等進行更深一步聯動。
另一邊，京東集團高級副總裁、京東商城大快消事業群總裁王笑松在京東生鮮2018年戰略發佈會上放出狠話：“今年7FRESH要開出50家門店，咱們年底見分曉。”。
2018年，註定是京東生鮮業務非常重要的一年。
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搶佔上游優質資源，完善生鮮產品標準
在京東生鮮事業部召開2018年戰略發佈會之前，生鮮領域的一場暗戰已經打響，爭奪點集中在一顆榴蓮身上：阿里前腳與泰國政府簽訂協議，承諾三年內為泰國銷售30億元的金枕頭榴蓮，後腳京東買手團就飛赴泰國，拿下全產季600萬顆榴蓮的採購大單。
這只是電商巨頭們生鮮大戰的冰山一角，生鮮上游的競爭遠比大家想象的更激烈。早在去年9月份，京東就與泰國頂尖零售商Central Group合資成立一家5億美元的合資公司，共同開展電子商務和金融科技業務，此次京東生鮮前往泰國簽下榴蓮大單，這家合資公司發揮了不少作用。這樣看，巨頭們的佈局其實早已展開。
因此，優質廠家在上游供應鏈環節舉足輕重，相關資源的爭奪也愈加激烈，但談下優質廠家並不是供應鏈的全部。在葉威看來，如何把源頭採購的生鮮商品，在恰好達到用戶最滿意的口感時，配送到用戶手中，才是真正考驗電商平臺的難題，也是真正體現各家生鮮供應鏈能力的重要指標。
還是拿榴蓮來舉例，榴蓮是比較難儲存的一種水果，如果在泰國當地，種植者都是等榴蓮完全成熟後，採摘下來直接售賣。但中國電商進口的泰國榴蓮，一般都是提前採摘，冷鏈運輸國內後，再經過一段時間的催熟，最後才把成熟度合適的榴蓮送到用戶手中。
難題也就出現在這一過程中，中國地域遼闊，泰國榴蓮運送到不同區域的時間很不一樣，稍微差幾天，榴蓮的口感就會受到極大影響。因此，如何精準地計算產品運輸流通的時間，十分考驗各大電商平臺的供應鏈能力。
“我們也在不斷跟上游進行溝通磨合，反覆測試運輸時間，倉儲環節的溫度控制，為此也沒少交學費。”葉威說。
同時，不同區域的用戶，對榴蓮的要求也不盡相同。葉威講了一個有意思的現象：全國各地吃榴蓮的習慣並不相同，北京地區的用戶喜歡吃軟糯、顏色偏黃的榴蓮，而南方地區的用戶則喜歡脆的、偏綠色的榴蓮。所以，他們還要根據不同用戶的喜好進行相應調整。
冷鏈物流的完善也必不可少。截至目前，京東生鮮擁有18個一級倉配中心，配送城市達到300多個，配送站超過5000家。在倉儲方面，京東打造了四溫區儲存，分別是常溫、控溫、冷凍和冷藏。接下來，京東冷鏈還會加大投入，持續擴區。
此外，在2018年戰略發佈會上，京東生鮮還發布了“京東生鮮產品標準”，涉及產品分級和包裝規範兩大類，規範了包裝規格、樣式、產品產地、品種、色澤、果形、壓傷等各項具體指標。
以藍莓的配送包裝為例，傳統包裝是把藍莓裝在軟的塑料盒裡，外包裝再加一個普通的紙盒，在配送過程中，因為紙盒承重不夠，總是易被擠壓變形，影響商品品質。京東在此基礎上做了一個小小的改變，即把藍莓的外包裝改成硬質的紙箱，增加它的承重能力；紙箱蓋上還帶氣孔，保證冷氣能夠正常流通，鎖住鮮度；紙箱還可以打板，在水果果蔬運營過程中，打板可以減少空間。總之，這個包裝能最大限度地保證，用戶收到的藍莓跟出庫時的品質不相上下。
除此之外，在水產品方面京東也做了優化。“我們甚至還對蟹繩進行了標準化。”葉威笑著說道。“蟹繩標準執行以後，用戶再也不用擔心蟹繩比螃蟹更重了。”
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前置倉很快覆蓋北京全境，但不侷限於自營
前置倉是京東生鮮今年上線的，從提出到上線，也就三四個月的時間。在此之前，京東的前置倉模式分別在成都、天津做過試點。目前，京東的前置倉“1小時達”服務基本可以覆蓋北京5環內絕大部分區域。據葉威介紹，北京跑通模式以後，就會迅速進入其他區域。
其實做前置倉並不是新鮮事了，《零售老闆內參》在今年年初就做了前置倉的專題。【年度大戲 | 近場景之戰①】屢敗屢戰的生鮮電商,"前置倉"會是最終出路嗎?每日優鮮憑藉前置倉模式，在眾多生鮮電商平臺中獨具一格，山姆會員商店近日也在深圳、上海開出前置倉。可見店倉協同模式正在受到更多平臺的認可。京東的前置倉又有哪些不一樣的地方？
據葉威介紹，京東生鮮的前置倉面積，80-200平米不等，因為不同區域，用戶購買力不同，前置倉的面積就會相應調整。每個前置倉內的SKU數則在300~600之間，並且不同的前置倉選品也有差異，會根據用戶數據分析進行相應選品。目前前置倉聚焦的品類主要包括常溫、控溫和冷凍等商品。
不同於線下店和電商平臺豐富的商品，前置倉滿足的只是周圍三公里的線上用戶，因此面積不需要很大。目前主流的前置倉面積普遍在100平米左右，這樣導致選品很侷限，如果擴大前置倉面積，又會面臨坪效不高的問題。因此，前置倉運營的一個關鍵點在於：如何在有限的面積做最優的選品？
京東的前置倉更多的是依據大數據進行選品，京東內部有一套基於大數據算法的智能系統，會對前置倉的選址和選品進行指導分析。在選品上，前置倉會根據所在區域的用戶類型、消費行為等數據，決定放入其中的品類。在選址方面，大數據同樣功不可沒，前置倉會綜合經濟性、覆蓋範圍、用戶消費水平等數據進行選址。據瞭解，京東Y事業部在大數據分析方面給予前置倉很多支持。
值得注意的是，京東生鮮的前置倉並不侷限於自營，葉威透漏，未來7FRESH門店、京東便利店也可以作為前置倉，店倉協同來滿足用戶的消費需求。
但想象空間不只侷限於京東內部體系，前置倉模式還可以與更多的合作伙伴聯動，如沃爾瑪、步步高、永輝超市的門店，它們都有可能作為京東的前置倉，從而快速提升前置倉密度和配送效率。
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線上線下加速整合，打造生鮮消費矩陣
前置倉的出現說明一個趨勢，那就是零售行業必須進行線上線下協同，從而尋找效率的最大化。“不同的業態都有自己的優勢和侷限，未來應該是多渠道並行，單純的線上或線下都不能滿足多樣的用戶需求。”葉威說。
拿前置倉來說，它的優勢是可以滿足用戶的即時消費，但侷限也很明顯，即有限的面積導致選品較侷限。在葉威看來，前置倉廣泛布點以後，客單價高、消費個性化的商品，也沒辦法長期備貨，例如波士頓龍蝦等高端商品，周圍用戶對這類商品的需求並不穩定。
因此，多樣的線下業態必須與線上加深融合。7FRESH通過達達進行即時配送以後，線上訂單快速增加。
在阿里的生鮮矩陣初具模型之時，京東也開始打造一個無界生鮮聯盟。據王笑松介紹，京東生鮮未來會聯動體系內的一切合作夥伴，如沃爾瑪、山姆會員店、永輝超市、步步高、7FRESH、京東便利店、天天果園、錢大媽等，不管是在前置倉的協同，還是在優勢供應鏈的共享，他們都將展開更多合作。
京東和沃爾瑪的合作已經開了一個頭，目前雙方實現了大量訂單的協同，用戶在京東平臺上買一瓶水，很可能這瓶水就是從沃爾瑪門店分揀配送出去的。
除了訂單的協同，京東生鮮還希望推動合作伙伴進行聯合採購，當把各平臺的部分需求集中在一起的時候，上游採購就容易拿到更好的資源。
如果說，之前巨頭們的合縱連橫是“撒網”，現在的資源整合則頗有一種“收網”的既視感，所不同的是，在各家資源整合的過程中，誰能更有效率，獲得更大效益，相信這也會是生鮮品類在2018年的重要看點。
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