上週的文章《科技公司的兩種哲學》的潛在意思是，聚合者和平臺之間存在著差異；這裡是關鍵的部分：
蘋果和微軟這兩家"頭腦自行車"公司成立的時間，只相隔一年，而且幾十年來商業模式大致相似：當然，微軟銷售軟件，而蘋果銷售軟件差異化的硬件，但這兩家公司的核心都是個人電腦公司，進而也是平臺。
另一方面，谷歌和Facebook是互聯網的產物，互聯網不是通向平臺的，而是通向聚合者的。雖然平臺需要第三方發揮作用，並通過創建生態系統來構建護城河，但聚合者憑藉其固有的實用性，來吸引用戶，隨著時間的推移，供應商如果希望觸達用戶，就別無選擇，只能遵從聚合者的規則。
這種區分並不完全令人滿意；首先，無論如何定義聚合者和平臺，它們的能力最終取決於用戶群體的規模和強度。此外，谷歌和Facebook的業務也具有平臺的特徵，而蘋果在控制應用商店方面，也具有聚合者的特徵。
此外，像亞馬遜或Netflix這樣的公司又是怎樣的呢？在後續的每日更新中，我將前者歸類為一個平臺，將後者歸類為一個聚合者，但顯然，兩者的業務和供應商關係都與谷歌和Facebook或蘋果和微軟截然不同，儘管它們都是通過擁有客戶關係獲得主導權的。
毫無疑問，擁有客戶關係這一點仍然至關重要：這是聚合理論的關鍵。然而，如何將客戶關係的所有權轉化為持久的護城河，要取決於兩個不同屬性的相互作用：供應商的差異化和網絡效應。
供應商的差異化
想想我上面提到的六家公司: Facebook、谷歌、亞馬遜、Netflix、蘋果和微軟。
這些公司在供應商差異化方面(以及相對於供應商的權力)，這些公司覆蓋的範圍很廣。
Facebook將供應商商品化的程度比任何公司都高:《紐約時報》的一篇文章與BuzzFeed的小測試、你侄女最新的照片或廣告沒有什麼不同。
谷歌對現有的內容供應商的尊重程度略高，但並不多；無論搜索結果的來源怎麼樣，搜索結果的呈現方式都是相同的(儘管谷歌越來越多地根據內容類型呈現不同的結果)。
亞馬遜有點難以分類——這在某種程度上是因為“萬物商店”這個的名稱——但一般來說，品牌的重要性，遠不如它們在有限的貨架空間世界中的重要性，很少有人意識到，他們是從佔亞馬遜銷售額一半以上的第三方商家那裡購買了東西。
差異化對Netflix更為重要，特別是在獲取新用戶方面；儘管如此，用戶仍在與Netflix進行交易，而且他們使用流媒體服務的時間越長，他們就越是會先打開Netflix，然後尋找要觀看的內容，而不是相反。
蘋果首先通過其集成體驗吸引並留住用戶，但如果沒有第三方應用，這種體驗很快就會被拋棄。
微軟傳統上的成功，完全是因為它的生態系統，不僅僅是應用程序，還有整個增值分銷商、系統集成商等等。
極端的情況表明: Facebook可能會在一夜之間失去其所有的第三方內容提供商，當它仍然是一項引人注目的服務；但是，微軟如果沒有第三方......嗯，我們已經看到了Windows Phone的境遇。
網絡效應
考慮這種層次的另一種方式，是根據與用戶相關的網絡效應。網絡效應的概念是，額外的用戶會增加商品或服務的價值。事實上，所有的這些公司都依賴於網絡效應。然而，網絡效應的類型，以及網絡效應直接改善公司核心產品的程度(我稱之為“內部化”與“外部化”網絡效應)有很大不同：
從而就又有一個譜：
對於Facebook來說，重要的網絡效應是用戶——社交網絡最重要的功能是你的朋友和家人是否在使用它。這個網絡對於Facebook來說，完全是內在的。
谷歌有其自身的網絡效應，但它們對用戶本身的關注較少，對數據的關注較多：更多的人搜索可以獲得更好的搜索結果，這是因為谷歌建立了一個系統，可以無情地收集、分析和迭代數據。和Facebook一樣，谷歌的網絡效應在很大程度上是谷歌內在的。
亞馬遜的網絡效應更為微妙:在某個方面，你在亞馬遜上購物，可以通過排名、評論和數據反饋循環等方式改善我的體驗。不過，同樣重要的還有兩個額外的影響：第一，在亞馬遜購物的人越多，供應商就越有可能進入亞馬遜的平臺，為每個人增加商品的選擇。換句話說，亞馬遜是一個雙邊網絡，特別是當它變得更像是一個商業平臺而不是零售商時。還有一個因素：亞馬遜難以置信的服務，依賴於數千億美元的投資；這種固定成本投資必須由客戶在某個時候承擔，這意味著客戶越多，單個客戶承擔的固定成本就越少(這通過較低的價格和更好的服務間接體現出來)。
Netflix和亞馬遜很像：在製作節目、下架節目、推薦、評級等方面肯定存在數據網絡效應。然而，Netlix未來競爭優勢的一個重要組成部分在於其投資新節目的差異化能力；這種投資能力是由公司龐大且仍在增長的用戶群體驅動的，這是額外的用戶最大化受益於已經使用該服務用戶的方式。
蘋果當然受益於龐大的用戶群體，通過這些用戶群體可以分攤其產品的大量固定成本，但在這一方面，最重要的是開發商和用戶的雙邊網絡。平臺上的用戶越多，開發人員就越多，就增加了平臺對每個人的價值。
微軟與我前面提到的關於其生態系統擴展的觀點是一致的，它具有最“外部化”的網絡效應：例如，Windows本身幾乎不產生網絡效應( Office是另一個故事)，但是Windows之上的生態系統產生了有史以來最大的網絡效應之一。
在這一點上，你可能已經注意到這兩個譜的分佈情況大致相同：我不認為這是巧合。
護城河地圖
這兩個譜分佈在兩個正交軸上，會是這樣的：
供應商的差異化與網絡效應的外部化程度之間的關係，形成了一個有效的護城河的地圖；再次整理一下這六家公司的位置：
Facebook已經將其網絡效應完全內部化，也將其內容供應商商品化，並且沒有動機去分享廣告收益等方面的動機。谷歌同樣將網絡效應內部化，並將其供應商商品化；然而，鑑於其供應來自第三方，谷歌確實有更多的動機來維持這些第三方(這有助於解釋為什麼谷歌的場外廣告產品總是遠遠優於Facebook )。
Netflix和亞馬遜的網絡效應部分內部化，部分外部化，同樣，兩家公司都有差異化的供應商，這些供應商仍然非常以來亞馬遜和Netflix掌握的客戶關係。
與此同時，蘋果和微軟在各自的平臺上擁有最具差異化的供應商，這是有道理的，因為這兩個公司在很大程度上都依賴於外部化的網絡效應。“必須擁有”應用程序最終會為平臺帶來好處。
思考這些公司置身於護城河地圖之外時會發生什麼，同樣有用。
失去護城河
從蘋果和應用程序開始：1997年8月，剛回到蘋果的史蒂夫·喬布斯( Steve Jobs )登上了波士頓Macworld大會的演講臺，非常謙遜：首先，他談到蘋果需要Adobe，然後他宣佈與微軟達成協議，要求微軟投資蘋果，併為Mac開發至少五年的Office。接下來是比爾·蓋茨( Bill Gates )通過衛星顯示在喬布斯頭上露齒而笑：
我在2013年寫道，我相信這次經歷，導致蘋果在iPhone和iPad方面做出了糟糕的戰略選擇：蘋果再也不想讓供應商變得過於強大。然而，蘋果多年來忽視了開發者構建強大的生產力應用程序的商業模式需求，而這些應用程序本來可以將iOS設備與Android設備區別開來。
可以肯定的是，蘋果已經做得非常好了：它的開發者生態系統足夠強大，足以讓公司的產品脫穎而出。不過，我仍然相信，如果蘋果考慮到上述的護城河地圖，它的護城河可能會更深：像iOS這樣的平臺的網絡效應大多是外部化的，這意味著高度差異化供應商是深化護城河的最佳手段；不幸的是，蘋果長期以來都沒有考慮到合適的商業模式。
另一個例子是Uber :一方面，Uber的供應商完全商品化了。這看起來似乎是件好事！但問題是，Uber的網絡效應也是完全外部化的：司機到這個平臺為乘客服務，這反過來又使網絡對乘客更具吸引力。這將Uber留在護城河地圖之外。結果是Uber的位置很難防守；很容易想象，一家成功的公司會將網絡的大部分內部化(例如擁有自己的車隊)，或者在區分供應商方面做了更多的工作。由於擁有客戶關係，公司很可能會成功，但這將是一個艱難的過程。
地圖的另一邊，是後iPhone時代的運營商：無論是在服務還是固定成本分配方面，運營商都具有強大的網絡效應。然而，iPhone作為一個高度差異化的供應商的出現，嚴重削弱了它們的利潤潛力。突然，客戶開始根據他們喜歡的手機是否支持來選擇他們的運營商；如今，每個運營商都支持iPhone，但達到這一點的過程意味著運營商對增值服務的夢想徹底破滅，並且在覆蓋率和價格等資本密集型因素上的競爭也更加激烈。
方向還是背景？
值得注意的是，護城河地圖可以在兩種形式上發揮作用：一是指引方向，另是為已經發生的事情提供參考背景；我不太確定哪一個能夠最好地描述護城河地圖的作用。以蘋果和應用程序為例，我絕對相信，如果蘋果充分認識到供應商差異化與網絡效應之間的互動關係，它可以做出不同的戰略選擇。
另一方面，人們可以提出一個非常有力的理由，即一個公司的供應商差異化的程度可能源於其所涉及的網絡效應：例如，Facebook和谷歌將供應商商品化可能是不可避免的，或者亞馬遜和Netflix不得不在壓制供應商的同時，同時追求差異化的供應商。然而，始終可以肯定的是，沒有一個完美的戰略：這取決於具體情況。
原文鏈接：https://stratechery.com/2018/the-moat-map/
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