我沒有抓過螃蟹，不過有人跟我說，儘管它們會爬會跑，但是隻要把一群螃蟹放在一個簍子裡，連蓋子都不用蓋，也不用擔心他們爬出來。
為什麼呢？因為只要一隻想往上爬，其他螃蟹會不遺餘力地把它拽回來，一副“誰也別想爬出去”的姿態，最後的結果，誰也爬不出去，誰也別想爬出去。
坦白說，這是一個細思極恐的現象，把這種現象放在職場裡，或許還能為團隊裡很難出頭的人找到一個恰當的藉口——死拖住我不放的，正是和我同病相憐的夥伴。
01.認清“合作不容易”才能理解團隊合作的難、團隊作業的痛
事件1：我在現場，但我是旁觀者。
上個世紀六十年代，在紐約市發生了一起謀殺案，但是震驚整個美國的不是兇殺案的兇殘程度、犯罪分子的惡劣手段，而是旁觀者的無視。當時，一個年輕的女孩被人追殺，在長達半個小時的作案裡，女孩一直在呼救，接近四十戶居民聽到了呼救，卻沒有任何一個人上前阻止，連報警電話也沒有打。
一個被幾十人目睹的謀殺案，竟然沒有人站出來救命，甚至沒人報警。
人性灰暗面，比如冷漠、自危都是原因，但心理學家認為，更深層次的理由是“旁觀者效應”，意思是說，因為看到有除我以外的其他人在場，除了目擊殘忍的謀殺事件，人們的注意力被分散去觀察其他人的行為。
最後，誰都沒有行動展開救助，儘管看起來大家都有責任，但是似乎每個人都不用負責。
為什麼叫旁觀者效應呢？心理學家認為，當一個人獨自承擔所有責任，需要單獨完成一件事時，就不存在觀察其他人而被分散注意力的情況，結果和責任都要獨自承擔，所以完成某事的效率會大大提高。
在這個對比裡，人多反而是壞事，因為大家沒有合作只有旁觀，而人少，他自成群體，甚至獨自規劃、執行和負責，效果反而好。
“一個和尚有水吃，三個和尚沒水喝”，三個和尚不聚焦挑水這件事情本身，而是觀察其他兩個的行為，不獨立擔責，相互踢皮球，最後都沒水喝。這也是“個體有結果”與“群體不合作”的對比。
事件2：拔河的時候，人多力量大……嗎？
上面的情況，把謀殺換成拔河，把救命換成出力，情況會不會好一點？上個世紀三十年代，德國心理學家做過一個“拔河實驗”，對不同規模群體在拔河時所施加的力量進行了對比。
實驗是這樣，先來1v1的比賽，經過測算，每個人在拖拽過程中施加的力量大約是60千克，然後把兩邊人數加到6，也就是3v3，出乎意料的是，每個人平均的力量降低到了50千克，再加，比賽變成8v8，平均力量竟然降到30千克，是起初的一半。
也就是說，參加人數越多，每個人反而會出越少的力氣。所以，並不是說把10個人變成20個人總的力量就加大了，反而是因為增加了人數，每個人卻有意無意地不願出力了。
心理學家用“社會惰化作用”來總結這個現象。簡單來說，在一個團隊裡，一方面，當你認真工作並且感覺到其他人偷懶的時候，公平感就會讓你趨向於少付出；
另一方面正因為是團隊作業，責任相對分散，而個人的投入和產出的對比，不如獨自作業的時候那麼簡單清晰，加上依附心理，最後就變成：人越多，每個人付出的越少。
和事件1一樣，人多沒有用，這種所謂的團隊合作的實質就是不合作。
事件3：天鵝、梭子魚和蝦拼盡全力去拉車，車為什麼紋絲不動？
有人的地方就有江湖，在“團隊”這樣的組織裡尤其明顯，即便大家看到的是同一個目標，每個人的過程和方法、目的也不盡相同。
有則寓言說天鵝、梭子魚和蝦一起拉車，它們三個都拼了命地拉，看起來賣力極了，但是不管怎麼努力，車子卻始終原地不動。
在事件2裡，拔河人數增多，每個人的力氣卻變小了。可是天鵝、梭子魚和蝦不是吝嗇出力的人，為什麼還是不能讓車子移動呢？
原來，天鵝看到的是天空，她要用展翅翱翔的方式到達目的地，於是批命朝上飛，梭子魚的世界是池塘，它覺得只有奔向池塘才能到達終點，於是使勁往池塘拉，蝦呢，習慣倒拖。於是三種力量，三個方向，力量越大，彼此給對方的阻力也就越大，車子自然原地不動。
從本質上來說，每個人代表的利益不同，驅動力自然也不同，於是表面的合作，實際上呈現很多複雜和微妙的關係，相互吸引、彼此牽制，有互補、有制衡、有掣肘、有關聯，所有這些裡的作用都不可避免地產生內耗。
內耗不可避免，因為這是人性。管理學家把這概括為“組織內耗現象”，所謂的“窩裡鬥”：耗費資源、降低效率、減少產量，
研究表明，組織內耗與群體規模關係密切，人越多，內耗越嚴重。說白了，人越多，各懷鬼胎的可能性就越多，彼此之間的關係更復雜。
相比之下，一個人獨立完成任務的專注度和能動性更高，被幹擾的情況更少，相反，人越多主觀能動性越差，多了依附，也多了牽制。
“旁觀者效應”、“社會惰化作用”和“組織內耗現象”，歸根結底解釋的都是“為什麼合作不容易”這件事，用一個概括性的管理經典來說，就是“華盛頓合作定律”——人與人的合作不是人力的簡單相加，要複雜和微妙得多。
02.破解“華盛頓合作定律”的關鍵，不是管理，而是做好自己。
之所以要明白這種複雜性和不容易背後的深層原因，就是因為很多職場人，尤其是一些管理者，把“合作”和“合作必然事半功倍”當成理所當然，而當你認清事情的本質時，對“合作”和“怎麼合作”才能有更理性的判斷。
“合作是一個問題，怎樣合作也是一個問題。”在解決這些問題之前，意識到“不合作”、“難合作”才是主線，這樣會少做一些促成合作的無用功，也會少一些無奈和失望，才好更理智地對待團隊合作這件事。
看清了團隊合作裡始終存在的此消彼長的“不合作”，職場人該如何應對團隊合作，讓自己不至於被其他螃蟹拖住不放、或者被其他和尚拖得“沒水喝”呢？
讓我們先把問題看得簡單點，從解決“三個和尚喝水問題”開始：
三個和尚都要負責挑水，這是他們的主要責任，那有沒有方丈這樣的上級、權威或者領導的存在呢？或者至少三個和尚裡有一個具備管理才能，可以在協商中做到簡單但明確的分工呢？
在挑水這件事上制定出一個實施細則，讓每個人不必團隊協作卻又可以享受合作的成果。比如輪班制，每個人負責一天，三人接力。在具體的一天裡，規定必須幾點之前挑完多少桶水，而這些水必須平均分配給三個人享用，同一個人工作和擔責。
這樣，即便是獨立作業，因為是輪流接力的，還是可以在大範圍看到團隊的價值，而且大家共享成果，分工明確，避免了“旁觀者效應”的不作為、“拔河比賽”裡的不出力或者“天鵝梭子魚蝦拉車事件”裡的不同向。
如果簡單地把華盛頓合作定律歸納為“合作本身是團隊合作最大的阻礙”的話，那麼，嘗試減少合作頻率，就是減少了內耗、不作為和旁觀的可能性。
在這個解決方案裡，權責分明、獨立作業、注重公平性、溝通協調是4個重要的點，但是事實上，這篇文章並不是想給你解決方案，而是想告訴你，“團隊協作”這樣好看的字眼，通常是在獨立作業中推進的，不要再抱著凡是依靠團隊的心理來做事和做管理，比這更有價值的是：
認清團隊合作骨血裡的不合作基因，用獨立意識完成自己手頭的部分。小心陷入無謂的內耗，也不仗著人多就偷懶，在需要挺身而出的時候，別把自己當個旁觀者，你就已經是團隊裡非常優秀的那個了。
團隊由個人組成，即便互補協作確實有意義，但是做好自己，尤其是團隊中那個不被捆綁、更加頑強的自己，也很重要。
- 文 / 蔡不蔡
- 來源 / 世界經理人網站
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