益海嘉裡商業帝國在中國的擴張之路

儘管這個早已融入中國的外資企業，總是低調而小心翼翼地避免碰觸國人敏感的神經，但在其老練而縝密的商業邏輯下，益海嘉裡建立起的龐大的商業帝國，卻又無時無刻不將中國人的生活包圍……

01

借道而入

1991年，一位40歲的新加坡人李福官，行色匆匆地走在深圳的大街上。他西裝革履、目光敏銳，眼神裡透著些按捺不住的激動。

李福官並不是真正的老闆，他只是一個代言人。在他身後的，是馬來西亞糧油大亨郭鶴年。一直以來，這位祖籍福建的老華僑，在東南亞地區可能是除了政治領袖外，最為國際社會認識的企業家。在馬來西亞的富豪榜排名上，郭鶴年年年位居榜首。

這位華人世界的鉅富一直覬覦中國內地糧油市場，不過苦於尷尬的外資身份，一時難以找到“回家契機”.

不過郭氏很快找到了一條曲線入市的方式。彼時，作為央企的中糧集團希望借道外資，進軍油脂市場，並在全球範圍內廣為尋找合作伙伴。有著油脂經驗、同為全球華人背景的嘉裡糧油，無疑是最佳的人選。

一樁合作協議很快達成。1987年，郭氏旗下嘉裡集團與中糧旗下鵬利公司，以51對49股權比例成立了南海投資。而後，中糧與南海投資以18.75對81.25股權比例成立耀合公司， 鵬利又與中國南山股份公司以80對20股權比例成立南海油脂。最後，鵬利又將其南海油脂股份轉到耀合。

這極其複雜的股權安排，表面上看，實現了郭氏回家與中糧升級的完美契合，實際上，一開始就暗含郭氏為日後搶班奪權所做的精深博弈。

博弈路徑是這樣的：金龍魚由南海油脂出品，南海油脂由耀合掌控，耀合由南海投資掌控，嘉裡正是南海投資大股東。雖然“中糧系”在南海油脂佔股居多，但金龍魚實際控制權卻在郭氏手中。

1991年，南海油脂開始推出“金龍魚”品牌的小包裝食用油。在市場操作中，當時尚屬高檔品的金龍魚發現，中國企事業單位逢年過節，有發“福利”用品的習慣，而後他們利用這一習慣，以“福利油”的方式，在各大單位促銷，這一方法一舉敲開了市場的缺口。

1993~1994年，在原料價格上漲刺激下，“二級油”普遍漲價，金龍魚卻按兵不動分文未漲，這一做法使其市場份額趁機躍至20%強，完成了市場普及。

之後幾年，金龍魚越戰越勇，開始推出以美滿家庭為品牌訴求的廣告，並在各大電視臺輪番轟炸，市場份額也扶搖直上。

不過中糧最終發現，他們陷入到一個巨大的合作“漩渦”中。不僅“金龍魚”商標放在了新加坡郭氏集團名下。在南海油脂後，嘉裡大舉進攻中國市場，先後九度追加投資，在深圳、青島、西安、成都等地建起了8個煉油廠。但除了深圳南海油脂外，嘉裡都沒有與中糧合作。

1992年，中糧不得不另立山頭自創品牌，並於1995年推出“福臨門”小包裝食用油，意欲分庭抗禮。2001年11月30日，中糧國際正式與郭氏集團簽訂了南海油脂的股份出售協議，理由也頗有些哀怨，“因本公司所投資無法控制南海公司之管理，故董事認為應集中及強化資源，以管理及開發本集團享有獨家使用權之‘福臨門’品牌食用油生產及分銷業務”.

中糧此單合作可謂相當失敗，此時的南海投資，已然進入良性盈利通道，中糧糊里糊塗地培育了自己最大的競爭對手，還充當了對方進入中國市場的“引路人”.

02

締造合圍鏈條

郭鶴年無疑是老到的，如果僅將嘉裡糧油和金龍魚看作其中國“野心”的全部，可 謂大錯而特錯。

在益海糧油進入中國市場的同時。1991年，郭鶴年的侄子郭孔豐聯合印尼油棕王吳笙福、國際四大糧商之一的美國ADM公司及中糧聯合創辦了豐益控股，開始打造郭氏家族控制下的另一糧油業務平臺。

豐益控股剛成立之際，主要從事棕櫚油貿易業務。通過在印度尼西亞、馬來西亞、中國等地通過一系列收購、新建等擴張，佈局廣泛涉及棕櫚油種植、生產、貿易、物流等領域。

在這個過程中，豐益控股意識到，對上游種植園，尤其是對東南亞獨有的、而在糧油領域佔有重要地位的棕櫚油種植園的控制，無疑會成為進入中國市場的一個重要砝碼。因此一開始，它們便加強了對上游種植園的控制。

豐益控股成立當年，便收購了印尼7100畝土地，建立油棕種植園。2006年，豐益控股旗下豐益國際聯手ADM花費580萬美元一舉併購5家印度尼西亞種植公司，其種植土地儲備因此增加了8.5萬公頃。之後又通過一系列併購，豐益控股種植園迅速增加，截至2008年底，豐益控股已將油棕的種植面積提高到22.33萬公頃，其中在印度尼西亞擁有16.08萬公頃，在馬來西亞擁有6.25萬公頃。此外，還在印尼管理3.39萬公頃土地。

在增加油棕種植園面積的同時，郭氏家族也加大了棕櫚油產能的擴張。1995年，豐益控股建立第一家棕櫚油壓榨工廠，之後便在棕油研磨、壓榨、精煉等生產環節不斷擴張。

待上游整合完畢，豐益控股而後將棕櫚油業務擴展的重心放到了中國和印度市場。2000年，豐益控股與ADM合資組建了益海集團，此後，豐益控股在華的佈局主要依託益海來完成。

這樣佈局帶來的好處顯而易見。棕櫚油雖是小眾油品，但卻是小包裝食用油裡的重要原料。中國是棕櫚油的完全進口國，作為中國糧油領域領軍企業的中糧，即便要打造自己的“福臨門”食用油，也不得不進口此種原料，這就不可避免地與豐益控股打上交道。

利用在棕櫚油原料上的獨特優勢，益海集團進入中國市場更是暢行無阻，還成為中糧集團等繞不開的一個夥伴。其間，益海集團得以全面參股“中糧系”旗下油脂企業，包括魯花、口福等品牌，中糧臥薪嚐膽自創的“福臨門”品牌，益海集團在其中也佔有不少的股份。

這樣的“設計”不可謂不高明，堪稱完美，無形中也鑄就了嘉裡糧油和益海集團兩翼齊飛的格局，一張密不透風的產業網由此織成。

這張網充滿攻擊性。在金龍魚大獲成功後，或許是受到寶潔多品牌戰略的啟發，嘉裡糧油陸續推出了16個品牌，胡姬花、鯉魚、元寶、香滿園、花旗、手標、巧廚等不勝枚舉。眾多品牌排山倒海，嘉裡糧油的解釋是，與其等競爭對手爭奪市場，不如自己先設置競爭對手，在不同層面、不同品種，從高到低，設立不同定位的品牌遏制競爭對手的發展。明眼人一看就穿，這個對手，除了中糧的福臨門外，其他的都不成氣候。

益海與嘉裡糧油在中國內地的業務拓展布局又成互補之勢。在產品的定位上，益海以口福品牌以及為家樂福等大型賣場貼牌等低端產品為主，以價格策略佔領小包裝食用油低端市場；嘉裡糧油則以金龍魚引導中高端產品線，以鯉魚及部分區域品牌佔領低端市場，而胡姬花則在部分地區以花生油穩坐高端市場；在生產企業地理佈局方面，益海11個生產基地位於安徽蕪湖、河南周口、河北秦皇島、四川廣漢等二三線城市，而嘉裡糧油的8大生產基地主要位於天津、上海、深圳等航運方便、消費水平高的國內一二線城市，二者交叉覆蓋不同市場；在產業鏈上，益海側重於產業鏈中游，嘉裡糧油則聚焦產業鏈的下游。

03

遊走規則之間

嘉裡糧油無形中鑄就了這樣一個格局，以小包裝食用油布局中國市場，改變了中國老百姓以菜籽油為主的傳統習慣，轉而消費以大豆和棕櫚油等進口農產品為主要原料的小包裝食用油。

郭鶴年性格里無疑也有很溫和的一面，他尊崇儒家思想，善結朋友緣，甚至在商業上，他從不喜歡獨資經營。縱觀旗下所有的企業，他佔有的股權平均介於20%~50%之間，很少超過半數。

但這種溫和之態往往蘊含著巨大的能量，不露聲色，而又出手果斷。上世紀70年代，郭鶴年饒有興致地聽朋友說起香格里拉的故事後，斷然決定進軍酒店業，由此打造出“香格里拉”這一高端酒店品牌。而在中國，這種綿裡藏針的風格得以延續，併成為益海集團迅猛擴張的一個重要利器。

2003年，美國遭遇凍災。為此，美國農業部連續數月調低美國大豆產量預測，同時調高中國大豆進口量預測。這一消息對期貨市場造成了巨大影響，芝加哥大豆價格從2003年7月的每蒲式耳532美分，一直漲到2004年4月份的1064美分，達到了近20年來的最高點。在市場飢渴效應的心理作用下，缺乏國際市場經驗的中國企業紛紛簽訂了大量進口合同。

大豆過去本是中國在國際市場上最具競爭力的農產品，產量一度世界第一。不過2001年加入WTO之後，中國政府放開了大豆市場，這給美國等大豆供應商們提供了機會。美國的大豆質量好，出油率高，而受政府補貼等拉動，在2003年之前美國大豆價格還特別低，到岸價都比國內便宜。因此，國內的大豆加工企業紛紛改為訂購國外大豆作為加工原料。

不過幾個月後，國際大豆市場卻價格暴跌。高價採購的中國大豆加工企業，由此遭受重創，船還沒到岸，價格已跌去一半，每生產一噸豆油虧損500~600元，全行業出現虧損的局面。這一輪“大豆危機”造成的直接後果是，國內壓榨企業70%停產，大量企業倒閉。

此時，一直蟄伏的國際四大糧商和益海集團則不失時機地進場了。益海集團出手可謂迅猛，在2003~2005年的短短兩三年期間，通過兼併、重組、收購等手段，益海馬不停蹄地收購了國內10多家中型榨油廠，此輪收購之後，益海相繼在煙臺、秦皇島、周口、福州、武漢、泉州、昌吉等二三線城市建立了糧油生產基地。

到了2007年，益海集團已經擁有750多萬噸的大豆、花生、棉籽、菜籽的加工能力，年可生產各類大豆油200多萬噸、花生油16多萬噸、菜籽油20多萬噸、棕櫚油60多萬噸。數據顯示，此時益海大豆日加工能力達到4萬噸，佔據了國內市場20%以上的份額，轉瞬之間成為中國這一領域的龍頭企業。雖然事後有指責稱“大豆危機”為豐益控股幕後操縱，但益海集團合理利用遊戲規則，卻也讓人無話可說。2008年初，豆油原料市場價格一路看漲，飆升近30%,最高時曾達到16500元/噸。在成本的巨大壓力下，國內各糧油企業叫囂漲價的聲音此起彼伏。2008年3月，金龍魚向國家發改委提出了漲價申請，並順利獲批。不過，在漲價獲批後，金龍魚卻一直按兵不動，其他食用油企業雖有微詞，卻也不敢輕舉妄動。

哪知到了8月14日，嘉裡糧油卻突然宣佈，旗下金龍魚價格全線下調，涉及大豆油、菜籽油和調和油等多個產品線，降幅超過10%.金龍魚的人稱，本次降價是因為成本下降，及時下調產品價格，這是負責任的企業做法。

選擇在中秋旺季之前宣佈降價，此舉令業界頓時一片譁然。之前，因為成本的原因，油廠每壓榨1噸豆油，已經虧損200~300元。現在所用大豆是在之前更高價位採購的，

國內的眾壓榨企業被逼到了一個尷尬的境地。漲價漲不上去，降價又不敢貿然跟風。進退之間，大片的市場失去，金龍魚趁機又擴大了自己的地盤。

金龍魚此後運用價格槓桿更是得心應手。2009年5月，原料價格大幅度上漲。對市場極為敏感的金龍魚隨即行動，率先透露出將要漲價10%的風聲。一向緊盯金龍魚的福臨門憋不住了，全線隨即漲價10%~15%,哪知福臨門漲價後，金龍魚卻矜持半刻，後出來表態部分產品漲價6%左右，接著又將調和油漲幅定在10%以下。這一招又打了個福臨門措手不及。

04

對決中糧

針尖麥芒很長一段時間，在金龍魚巨大的光環下，中糧的處境黯然，日子過得鬱悶糾結。

對這個實力雄厚、但市場表現不佳的對手，益海嘉裡從內心裡也不敢有絲毫怠慢，隨時保持著警惕，很長一段時間它採用的是“先發制人”的戰術，以此擊潰對手的追趕。2002年第二代調和油上市的時候，金龍魚即提出了“平衡脂肪酸”的概念，並通過廣告轟炸，“1∶1∶1”的口號婦孺皆知。

金龍魚還把平衡脂肪酸比例的配方申請為國家專利，依靠技術優勢，設置競爭壁壘。福臨門其後雖推出“天然穀物調和油”,以“天然穀物”對抗金龍魚“平衡營養”的概念，無奈稍遜一籌。

2000年，中糧祭出魯花花生油專類品牌，主推綠色健康概念，一度在市場上引起巨大反響。金龍魚得知，隨即宣佈斥資數億元進軍“粟米油”市場。針對魯花的健康概念，金龍魚粟米油則提出健康、高檔定位，意圖站在更高的角度對魯花進行“圍剿”。

或許是市場操作不當、或許是後發優勢，總之數年之內，中糧沒有討得半點便宜。主政中國市場的李福官也沒有得意忘形：“嘉裡未來十年仍能佔據市場40%份額，那才是真正的成功”--他深知，“巨人”總有醒來的時候。

中糧這種被動格局直到一位“大人物”的閃亮登場才被打破。2004年10月，有“中國摩根”之稱的寧高寧空降中糧。外界對寧高寧的評價是，氣場十足，擅長在資本市場長袖善舞，當年主政華潤時，寧一手打造的雪花啤酒就曾把市場攪得風生水起。

寧上任不久，隨即祭出了大手筆，一手促成中糧和中谷糧油合併。作為國資委169家直屬中央企業中最大的兩家糧油企業集團，中糧承擔了中國95%以上的糧食進出口貿易業務；而中谷糧油是中國最大的國有糧油流通企業之一，在國內有珠江、長江、黃河流域等五大重點經營區域，有購銷網絡、倉儲運輸、糧油加工和科技開發四大運營體系。兩者合併的意義不言而喻。

寧高寧同時還在全系統內推行“全產業鏈”計劃。在2006年10月9日，中糧上市旗艦中糧國際又高調宣佈分拆糧油等農產品加工業務上市。分拆之後，中糧旗下中國食品市值161.3億港元，中國糧油市值達到198.5億港元。中糧由此手握重金、磨刀霍霍，這無疑對郭氏集團構成了直接的威脅。

面對中糧的步步緊逼，郭氏集團反應不可謂不神速，他們隨即也進行了調整，採取了全面整合旗下糧油資產的方式應對挑戰。

中糧國際僅宣佈分拆上市兩個月後，2006年12月14日，豐益國際立即高調宣佈了高達43億美元的大併購計劃。

大併購計劃分為兩部分，其一是以27億美元的代價併購郭氏集團的棕櫚園、食用油、粒穀物及相關業務（簡稱“KG併購”），其二是以約16億美元的代價併購母公司豐益控股的食用油、粒穀物及相關業務，包括ADM亞太集團所持股權（簡稱“IPT併購”）。

併購後，郭氏集團在華的兩個重要平臺--益海和嘉裡糧油也實現了合併，成為規模更為龐大的益海嘉裡集團。這個巨無霸集團橫跨國內35個地區，擁有超過130家工廠，年精煉各種油脂能力超過400萬噸。

雙方的對決由此有了更多針尖麥芒的火藥味道。2008年，金龍魚巧妙公關，成為北京“奧運會唯一指定食用油品牌”,一時風頭出盡；幾個月後，福臨門隨即扳回一分，宣佈成為了上海“世博會唯一指定糧油產品”;2009年，三聚氰胺事件之後，福臨門提出“食品可追溯性”,倡導從田間到餐桌，全程品質管控，著力樹立央企勇於肩負社會責任的形象。而金龍魚，立即提出“一瓶盡享，八種營養”、“油不用換著吃”的消費理念。

2009年7月，金龍魚率先推出了“植物甾醇玉米油”,大打植物甾醇降低膽固醇的功能牌。然而不到一個月時間，福臨門也高調宣佈推出同類產品，並且植物甾醇的含量比金龍魚更高。

2010年3月，在國家衛生部剛批准藻油DHA作為新資源食品後不到1個月，福臨門搶先推出了“穀物多DHA植物調和油”,掀起一股“開創腦健康新時代”的攻勢。而金龍魚4個月後，快速推出了同類產品“深海魚油調和油”.

不過在益海嘉裡看來，這種戰術層面的競爭最多隻是權宜之計。只有從“根子”上實現蛻變，才能應對中糧咄咄逼人的攻勢以及政策方面不可預估的風險。

2009年7月6日，豐益國際對外宣佈，指定高盛集團、摩根士丹利和中銀國際負責其中國業務IPO的籌備工作，而這個上市地點將選在香港，時間上“越快越好”.

事實上，在益海嘉裡等外資糧油企業在華業務迅速成長的過程中，國內輿論對其威脅中國糧食安全問題的擔憂不絕於耳。2008年9月3日，國家發改委出臺《促進大豆加工業健康發展的指導意見》，該意見明確提出要扶持民族大豆加工企業；而對外資進行了限制。而在國家發改委下發《關於做好2009年油菜籽收購工作的通知》中，首次規定企業可以參與託市收購，中央財政給予一定的補貼。但在這份100多家企業的名錄裡並沒有一家外資企業，益海嘉裡也不例外。

顯然，如果益海嘉裡在香港上市，將會使企業順理成章變身成為一家地地道道的國內企業，既擺脫“外資”的稱號和限制，也有利於中國業務的穩定以及減少在國內可能遇到的政策阻力。

05

橫向延伸

隨著益海嘉裡食用油業務的市場規模不斷擴大，食用油業務在中國市場的發展已經遇到“壟斷瓶頸”。

為了應對產品遭遇“天花板”的尷尬困境，雖然益海嘉裡在中國食用油領域是市場份額常年保持第一，每年所銷售的食用油數量更是一個天文數字，但是該領域的利潤可以微薄來形容。在中國目前的糧油加工領域，從面上來說，這個行業是不賺錢的。“目前食用油行業基本是微利，甚至是大部分企業虧損的現狀”。益海嘉裡食品銷售公司董事長陳波曾經公佈過這樣一組數字，“1994年菜油的銷售價格約為11000元/噸，而現在菜油的銷售價格卻為8500元/噸，但與此同時則是人力成本、運輸成本的大幅上漲”。

這個領域並非毫無風險。大多糧商都沒有屬於自己的耕地，都靠訂單農業的形式，將大量稻田變成各自的專屬原糧種植基地。因為誰有固定的農戶提供穩定供應，誰就搶佔了先機。但事實上，訂單農業的執行率不足20%.一方面，糧價下降，農民可能種到一半就放棄，或者在收割季節賣給出價更高的糧商；另一方面，有的糧商會在收穫的季節不願履行年初的協議價格。

進入大米領域益海嘉裡蓄謀已久，在操作手法上，早已熟諳了中國市場之道的益海嘉裡並不生澀，他們對大米橫向一體化的操作同樣老到。

益海嘉裡首先在糧源上下起了功夫。從2006年至今的3年間，益海嘉裡以訂單農業的形式通過其控股的益海佳木斯與農民簽訂水稻種植面積28萬畝，並以每斤比市場價高2~3分錢的價格收購，使其在與其他米廠的競爭中優勢明顯。與此同時，益海嘉裡分別在黑龍江省的無常、遼寧省的盤錦、吉林省的梅河口等地建立了訂單農業模式。

其次是佈局加工。2008年7月28日，益海嘉裡在吉林省白城市建起了第一個大米加工工廠。此後半年內，益海嘉裡已在全國建成3個大米加工廠，到了2010年，益海嘉裡計劃將再至少建成或收購7個，主要分佈在東北、江蘇、江西等稻穀主產地。此時，益海年稻穀處理能力將達到150萬噸，大米產量達100萬噸。其擴張速度之快，規模之大，行業罕見。

第三是物流佈局。2006年，益海嘉裡投資10億元在佳木斯啟動糧油加工項目建設，建成後將成為黑龍江最大的糧油加工企業。其中第三期項目是建設戰略裝車點。戰略裝車點項目的土地報批由地方政府解決，益海嘉裡負責提供建設資金，建成後，益海可優先使用貨運設備。對於量大且大多位於東北、江蘇、江西的大米產區而言，控制了運輸無疑意味著更大的成本優勢。

僅僅位於產業鏈末端的大米恆溫倉庫，金龍魚就投資建造了209個。

在完善了上下游產業鏈的打造後，益海嘉裡才在終端亮出其殺手鐧。

2008年底，人們赫然發現，在央視的黃金廣告時段，金龍魚的大米廣告閃亮登場：“5400多個經審定的稻米品種，金龍魚只選4個；全國43000多萬畝水稻，金龍魚只限定5個優質產區；國家標準特等大米不完善粒每萬顆不超過300顆，金龍魚出廠不允許超過6顆。從種子到大米，全程用心，美味放心。”

藉助原有金龍魚的銷售渠道，金龍魚大米火線入市，高調地擺在了各大超市、賣場的顯眼位置，“要讓所有能買到食用油的地方都能買到金龍魚大米”.2013年大米業務銷售量超過100萬噸 ，金龍魚和香滿園品牌大米加起來已經做到了行業第一。

雖然業績不錯，2014年益海嘉裡米業才實現盈虧平衡，但單純在大米加工環節仍處於虧損狀態，主要盈利來源則是下游深加工環節。

大米似乎並不是益海嘉裡橫向擴張的終點，有資料顯示，截至2010年10月，益海嘉裡在國內已建起了小麥加工廠12家，日處理小麥超過4000噸，年處理能力達到了150萬噸。一組數字頗具說服力，自金龍魚大米推出之後，年均銷售增長額均在50%以上。截至目前，益海嘉裡已經在北京、安陽、石家莊等地建有9家麵粉加工廠，年加工麵粉能力達270多萬噸。在全國2.8億噸小麥加工能力中，約佔0.96%。2013年，益海嘉裡麵粉及大米業務的銷售收入同比增長均超過30%。6縱向深入在2013年益海嘉裡悄然推出了日化品牌潔勁。 產品線涵蓋洗衣皂、洗衣液和洗潔精。據益海嘉裡大品牌管理部總監陶西介紹，按照集團的規劃，未來益海嘉裡還將推出自己品牌的小包裝醬油。

對於益海嘉裡的多元化發展，之前益海嘉裡進軍大米麵粉行業是其在食用油業務的基礎上進行的橫向擴張，而推出自己的日化品牌則是益海嘉裡縱向的擴張思路。

從產業鏈的意義上嚴格來說，益海嘉裡並沒有開闢一個全新的板塊，其日化板塊屬於其傳統業務向下遊延伸產業鏈，各方面對於益海嘉裡來說投入並不大”。

日化板塊隸屬於益海嘉裡油脂化學品事業部，益海嘉裡的油脂化工業務從2003年起步，產品廣泛應用於橡膠、塑料、紡織、造紙、醫藥、日化、食品、塗料和菸草等行業的知名品牌。多年來，益海嘉裡貼牌業務的客戶名單上，包括奇強、立白、寶潔、聯合利華等。這些皂類產品的原料天然油脂，原本就是益海嘉裡產業鏈的延伸。2013年，早已擁有四家油脂化工工廠的益海嘉裡，最終推出自有品牌的洗滌產品——潔勁。為了不引起客戶緊張，益海嘉裡甚至沒有對外宣佈。估計極少會有消費者能意識到，這一名不見經傳的新洗滌產品是大名鼎鼎的金龍魚兄弟品牌。不過目前，益海嘉裡此類貼牌產品，仍舊遠多於自有品牌。

益海嘉裡的刻意低調並非沒有道理：國內洗滌用品行業競爭慘烈，肥皂及洗滌劑行業的利潤率在8%-9%，但早已被瓜分殆盡，產品同質化嚴重，生產能力也是過剩的。儘管益海嘉裡在生產上並非新兵，但從虎視眈眈的競爭者口中爭食也不容易。益海嘉裡集團旗下消費品事業部幾乎在每省都擁有一家分公司，覆蓋全國110萬個終端。這一銷售網絡為集團創造的營業額是500億元（僅快速消費品板塊）。現在益海嘉裡的計劃是，讓這些通路上跑更多的“車”，而不再侷限於糧油，例如調味品、豆漿粉、薯片、玉米片、雜糧。

2013年初，益海嘉裡還與家樂氏組建合資公司，後者是美國知名穀類食品生產商，最暢銷的產品之一是品客薯片。此前，家樂氏產品在中國市場表現平平；現在，合資公司期望能利用益海嘉裡龐大的銷售網絡“翻盤”。只是，與日化洗滌用品一樣，益海嘉裡要想從非糧油的食品市場立足，也需要從更多“前輩”和客戶手中搶訂單。

目前，益海嘉裡正在醞釀上市醬油、食醋產品，原本原料醬油豆粕就是其大豆加工的副產品。要說明的是：益海嘉裡是李錦記、海天醬油等重要的食品級豆粕主要供應商。 2015年1月17日，嘉裡投資有限公司與丸莊食品工業股份有限公司正式簽約，共同在泰州港核心港區興建益海嘉裡首個醬油生產線。益海嘉裡丸莊醬油項目總投資3300萬美元，設計年生產能力9萬噸，預計明年可建成投產。

這次與益海嘉裡聯手的丸莊食品為臺資企業，成立於1909年，是中國臺灣地區唯一一家完整傳承黑豆、黃豆兩種醬油純手工釀造秘方及工藝的百年老字號，“丸莊醬油”則是當地家喻戶曉的老字號醬油企業。

益海嘉裡的新業務也契合了益海嘉裡此前提出的戰略轉型。對於未來，益海嘉裡在中國的發展轉型路徑清晰而明確，就是多元化、尋求內資身份和轉變發展方式。

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