张老师（薪酬绩效咨询）
德鲁克学员的老师有一次接受采访，经过进一步的聊天，我们关注绩效的问题也得到了解答。之前我们都误解过绩效管理，那么我们从几个角度来看待下绩效管理的问题。
绩效到底是什么？听起来很抽象，那么绩效是干活越多越好吗？、
绩效（Performance）翻译成中文，应该是表现，确切的说是工作中的行为表现。不干活肯定是没有表现的，但这个表现并不是说多干活就一定好，绩效的成功在于对企业战略深刻理解后基于战略的价值创造。通俗的说就是活儿要干到点子上，创新要创的大家都觉得好，觉得对组织有帮助。
如何看待员工的绩效？
很多时候大家会把两个概念混淆。一个是员工的素质潜力，另一个是员工的绩效。很多时候一群大学生中脱颖而出的常常是素质潜力好的，但是素质潜力好的员工在长期的工作和职业生涯中却不是绩效最好的。这是因为有能力并不代表能创造更多的价值。就好比你买了一辆豪华越野，但从不去野外越野，这就意味着这辆车一定没有在越野上的表现。
一定不能把素质和绩效混淆，把资源过度倾斜给素质好的人，而耽误了绩效好的人。这里应该有个基本的共识，就是（素质×态度=绩效），这样就尊重了绩效的本质，也更有利于企业的环境公平。
不喜欢自己的下属，怎么驱动他们做好人创绩效？
这涉及到另一个问题，就是上司喜好和绩效的关系。其实作为好的上司应该尽力公正，抛弃其他关注点，重点关注绩效。我见过一个同事，每次老大布置工作都说难、皱眉头，但是实际工作却矜矜业业。所以老大很不喜欢，但是其实他的绩效很好。从老大的角度来说，应该正确引导他，让他举重若轻；从他自身的角度应该注意和外界的沟通方法。因此，还是说到一个核心问题，那就是管理的出发点永远是绩效，不要被别的东西影响，混淆。
如果公司不做绩效考核，是不是就会不好！
没有形式上做绩效考核（每月填表打分）的公司并不糟糕，没有实质上绩效考核的公司（目标+指导）的确很糟糕。因为绩效是为组织目标服务的，没有设计目标就没有组织的愿景规划，乱作一定要出问题。而没有指导的目标，下面人会感到能力不足，进步缓慢，从而觉得无聊没意思。所以必须两手抓，两手硬，不一定要弄些形式主义。
如果员工创造了价值，却没有得到相应收益，又变的低效了怎么解决？
做个测验，现在这里有一个凳子，能举起来的请举下手？（全部举手），能坚持举十分钟的请举下手？（有一小部分没举手），能坚持举一个小时的请举一下手？（基本上就没多少人举手）。
所以绩效从根本上来说是持续输出的成效，优秀的员工应该意识到，要成长要进步就得做好承受更大的压力，而且职业生涯早期，压力和回报往往是不成正比的。
总结：
要引导新人对绩效的误解，告诉他们误解是由于有考试突击的心态作怪，在学校确实突击一阵子就能提高成绩，但进入工作中，不是考试突击能够将绩效提升，需要持续的输出。
如果有这样一种模式，让员工能积极主动的工作，尤其是能教会老板加工资，且不增加企业的成本的方式，那么我们所遇到的绩效考核问题就变得简单明了了！
KSF薪酬绩效模式，一个基于人本增值的科学薪酬绩效模式。
我们常见的薪酬绩效模式：
常见模式1、固定薪酬
企业较流行的模式2、底薪+提成
通用模式：年薪+分红
弊端：
1、固定薪酬：员工干多干少都一样，容易偷懒，磨洋工；
2、底薪+提成：高底薪加低提成，员工会觉得业绩目标难以达到，反正有底薪撑着，虽有些小激励，但是远远不足；如果是低提成加高提成，激励虽然有，但是目标太高，员工如果持续没有业绩，压力太大，就容易离职，造成人员流失率增高。
3、年薪+分红：这样虽然会留住一些人，但是激励周期太长，员工安全感太低，也许等不到那时候就走了。
KSF薪酬绩效岗位设计案例：
KSF薪酬设计步骤：
- 第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标
- 总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训
- 第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重
- 第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点
- 这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。
- 对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。
- 第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中
- 第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度
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