文：劉老師
文末附有績效學習安排，請認真閱讀：
導讀：
小李是某銷售部的老員工，和老闆一起打拼2年了。
在老闆眼裡，小李跟隨自己多年，對公司很忠誠，每天也挺忙忙碌碌，雖然業績平平，但沒有功勞也有苦勞，每半年老闆就會給他發一筆獎金。
現在老闆想：如果一直給他發，對其他員工是不公平的，但是又不知道該怎麼激勵小李，很頭疼。
思考：老闆到底在想員工購買什麼？什麼情況下，員工才能獲得加薪？
1，敬業，能否獲得的加薪？
每天工作10個小時，週末還在加班，就為其加薪？非也！敬業不等於做的有價值有結果，只有員工完成公司需要，崗位核心，並且做出結果，如在產值、毛利、成本費用等指標上有結果和貢獻才值得加薪
2
，忠誠，能否獲得加薪?員工是忠誠與安逸，拒絕學習與挑戰害怕改變呢，還是忠誠於價值創造、付出與事業？
3，擁有10年豐富經驗的員工，值得加薪麼
能力不轉化為生產力，貢獻不能變現，企業拿什麼為你加薪？
我認為企業購買的不是員工的敬業、忠誠、經驗學歷等，而是顯性價值——創造和貢獻！
假設某主管月工資是5000元，如果現在老闆你為他調薪500元，那麼會產生什麼樣的效果？
對企業多了一份歸屬感，有效期3個月；
對工資多了一份滿意，有效期不到6個月；
工作多了一份熱情、主動，有效期3-6個月。
通常6個月後，員工開始對工資增長滋生新的需求，並且隨著時間延長，需求日趨強烈，如不能滿足，將逐步影響到工作的熱情與歸屬感。當然，也有可能即使你給他加薪依然留不住他
為什麼傳統的薪酬機制無法激勵員工，反而增加企業成本呢？
1.固定工資
員工的工作結果與工資沒有任何的關係，那麼工作的執行也完全依靠員工的責任感
一旦公司內部有一個人覺得工資低，公司吝嗇，那麼這種想法很容易在全公司擴散，從而造成一種消極工作的氛圍
做的多的員工跟做的少的員工拿的一樣，那麼做的多的員工一定會心裡不平衡，這樣只有兩種結果：要麼跟做的少的員工一樣混日子，要麼離職
在物價不斷上漲的大環境下，老闆必須加薪，但是加薪之後並不能激發員工的工作積極性，只有增加企業成本
2.底薪+提成
員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心
只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低
一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職
如果大環境下業績一般，那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心
傳統薪酬結構設計：基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成（分紅）獎勵
這種設計最大的缺點是：
1）彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。
2）無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
3）薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。
傳統的績效考核為什麼不成功：
1、 設置所謂的“績效工資”，激勵力度小，員工關注度不高。
2、 溝通不到位，員工不認同指標設計、目標設定。
3、 沒有解決員工為誰而做的問題，員工表現被動、消極。
4、 績效與目標計劃管理脫結，只關注結果，而忽視過程。過程不到位，結果一定不好。
5、 績效結果與價值導向脫結，考核偏向解決綜合評價表現與貢獻的問題，而價值導向重點解決如何合理、公平地進行利益分配的問題。
6、 考核費人費力，員工不認同，企業看不到效果，所以多數流於形式或半途而廢。
那麼，怎樣設計薪酬模式才能激發員工的鬥志，讓他為自己拼命地幹？同時還不增加企業的成本？
給員工加薪是一種藝術，也是一門技術。
既要讓員工願意為加薪拼命幹，企業又能有更好的收益，這就必須做到以下幾點：
1、讓員工為自己加薪，不是老闆負責加薪。
2、加薪多少，數據說話、結果導向、效果付費。
3、員工工資加了，企業利潤也漲了，利益上是平衡的、共贏的。
4、如果你做的好了，比的過去好了，你的收入就會增加，這叫增值加薪。
5、一切不以加工資為導向的績效考核都是失敗的
馬雲說到，薪酬的設計，要遵循幾個原則：
1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
2、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
3、3個人幹5個人的活，拿4個人的工資
4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
5、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
思路：
增值加薪法無疑是當下最好的選擇。
採用增值加薪法意味著企業要做出相應的薪酬變革。
很多企業用了傳統的薪酬模式，發揮不了他驅動性和激勵性的效果，非常的低價值。
是因為我們僅僅停留在薪酬的設計。
作為薪酬的變革者就意味著你要打破傳統的薪酬模式，要向過去的薪酬分配的機制，提出挑戰提出突破性的一些建議和意見，站在企業變革的前沿，做推動者，甚至做變革的起手
我們以增值加薪法中的KSF薪酬全績效為例：
KSF加薪法
KSF的主要設計原理是：結果導向、數據說話、價值分割、薪酬分塊。
KSF是一種能讓管理者和企業共贏的薪酬模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入
薪酬設計理念：企業管理的核心就是解決“利益分配”問題，如何建立利他共贏的利益分配機制。
企業購買的不是員工的時間、體力，而是員工創造的價值！
績效與薪酬最後應該是一個整體，而不是分開的兩個部分；如果將他們分開，結果是員工只看重薪酬，而不做價值。
本文所講的：激勵性KSF模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書，想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！書內附數十個行業案例，送獨家視頻學習。
線下學習：
1）提升薪酬的彈性創造力，彈性部分佔50%以上----越靈活的部分越具有創造性。
2）將員工的價值進行劃分和細分，將價值分類定價，創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。
3）將產值量化與價值量化相結合，一切以結果為導向，深入分析價值模式與產值關係，並建立相互融合的計算模式。
案例分析：
連鎖店店長，他的工資該怎麼發呢？
李經理是一家餐飲連鎖店的店長，底薪5000，加上銷售額提成每個月七八千的樣子。
自年初開始，門店銷售額每況愈下，李經理的工資自然也受到影響。不僅如此，員工努力得不到結果，心態也發生了改變，不少員工已經離職，現有員工大多抱著混日子的想法。即使他本人再拼命，也沒法扭轉形勢，因此有了離職的打算。
老闆找到了我們，讓我們幫忙設計KSF薪酬方案：
在KSF的薪酬模式下，李經理的薪資有了哪些改變呢？
1、加薪方式從單一的銷售額變為與門店利益有關的8個指標
除銷售額外，門店毛利率、人創銷售、客戶滿意度等等，都成為李經理的加薪方式
2、加薪標準降低
之前要獲得加薪，李經理只能提高銷售額，但在大環境影響下，李經理能做的是非常有限的。
現在我們在每個指標上選定了一個平衡點，對李經理來說，這個平衡點是不難達到的，只要他做到了，就能獲得加薪。
對公司來說，達到平衡點就意味著比過去做的好，因此不會增加成本負擔。
3、加薪方案更加具體
銷售額每增加400元，獎勵1.5元，每減少400元，少發1.5元；
毛利率每多0.1%，獎勵7元，每少0.1%，少發7元；
人創銷售，每多55，獎勵4元，每少55，少發4元；
...
實行KSF方案之後，
1、王經理本人更有動力了，在培訓員工、節約成本上做出了更大的貢獻。
2、門店員工流失減少，員工積極性大幅增加。
3、餐廳銷售額雖沒有大幅改變，但由於成本費用減少，人效提升，餐廳利潤反而上升了20%。
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
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KSF模式對於員工有什麼影響呢？
1、他可以有8個渠道去為自己加薪，只要自己乾的越好，工資就會越高，而不是等著老闆去給他加薪
2、所有的加薪都是以結果為導向，所以一定程度上要求員工追求結果，但是在這種模式下，員工是願意被要求的
3、我在別的地方不可能獲得比這更高的薪資，那麼我為什麼要離開呢？
對企業而言呢？
1、員工與過去相比，為企業創造了更多的效益，所以老闆是願意給員工加薪的
2、老闆不用再盯著員工做事，員工自己對自己有要求
3、企業的薪資與其他地方相比有競爭力，所以不管是在招聘還是留人上，企業都是有底氣的
深入學習：
文：劉老師
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