后两者顶多只能算蹭热度，酷派的控诉则实实在在和小米扯上了利益关系。要知道，雷军对自家研发团队还是非常自豪的，不但在各种新品发布会疯狂鼓吹小米的设计有多么牛，还有事儿没事儿就在微博上炫耀自家小米的设计又获得国际重磅大奖。
不过，多数网友也好奇，当年的中华酷联之一，全球最早应用双卡双待的酷派，怎么如今混到差不多销声匿迹了呢？
厉害如中华酷联
2007年，乔布斯的第一代iPhone正式面世，这款全触屏式智能手机的上市，对曾经的巨无霸诺基亚、摩托罗拉造成了毁灭性的冲击，对中国手机厂商的冲击们也丝毫不弱，但中国的手机厂商及时调整方向，几家手机厂商埋头研发，最后有四家企业脱颖而出，拿到了2013年中国市场销售额的前四名，它们分别是联想、华为、中兴、酷派，被媒体称为中华酷联。
这四家企业都是中国的老牌企业，中兴创立于1984年，联想创立于1983年，华为创立于1987年，酷派创立于1993，就是最年轻的酷派，现在都25岁了。
这四家企业都有一个共同点：都有强大的供应链。
联想的供应链自不必说，多次入围全球25强，当年联想收购IBM的PC业务后，先后在联想土著刘军和从戴尔挖来的杰瑞·史密斯的努力下，联想完成了全球供应链的高效、协同整合。
华为的全球供应链也一直为外人称道，从1999年开始集成供应链变革、2005年开始全球供应链变革的华为，其供应链虽然已经比绝大多数中国企业都优秀，但至今仍然在行变革之中。侯为贵的中兴供应链的强大也毋庸置疑。
最年轻的酷派，在制造供应链和服务供应链的整合能力上一直让年轻的互联网企业眼红，就连周鸿祎和贾跃亭都想搭便车。酷派不但对上游元器件供应商有强大的管理能力，在东莞还有自己的制造工厂，不用受制于富士康等代工厂。
酷派供应链变革。早在2008年，酷派就开始信息化变革，率先实行研发PLM（产品生命周期管理）、营销CRM（客户关系管理）、供应链SRM（供应商关系管理）、ERP、MES（制造执行系统）。
到了2010年，酷派又实行集成供应链变革和集成产品开发变革，并对自己的人事、财务、供应商、客户、质量、安全6大管理全面升级。2011年又对ERP项目群升级，并对流程和IT整体优化。
最后形成了从供应商到消费者的完整供应链条的集成管理，该链条囊括了采购、入库、生产、配送、渠道、供应商管理、客户关系等全业务流程。
酷派还利用大数据和云计算实现供应链条的高效、可视、协同、快速反应。
因其强大的供应链聚合能力和2014年对4G的全力投入，在4G元年，酷派抢占了4G的制高点，在当年的4G市场份额达到了全行业第一。
一蹶不振
① 巅峰之后的溃败。2014年，丰台区的某个手机营业厅迎来了一个年轻的客人，她在各大手机品牌区域逡巡一圈后，忽然，视线被一个巨无霸吸引了，它形似iPad，实则是手机，掂在手里可以当搬砖，放在耳边显脸小，操作流畅，自拍极美。
这个年轻的客人一眼相中，二话不说付款走人，“才一千多一点。”对于当时穷的吃土的她来说，价格十分美丽。
这款手机就是当年的酷派大神F1。
这一年，酷派大神大卖，当年的营收249亿港元，同比大涨26.9%。成为当年4G手机业务的最大赢家。
但当时的酷派绝不会想到，这竟然是他们的巅峰。
2015年，酷派的业绩突然掉头直下，从2014年的249亿港元跌到147亿港元，跌幅近5成，并且从此一蹶不振。
② 抱上假的金大腿。创始人郭德英总结原因，“年度内进行业务重组、市场竞争激烈，加上中国内地智能手机市场增长缓慢所致。”
所谓的业务重组自然是2014年12月和周鸿祎的360组建合资公司，2015年6月又和乐视联姻，周鸿祎和贾跃亭都看中了酷派强大的供应链整合能力，酷派当然是急于摆脱过分对运营商的依赖，试图借用360和乐视的营销及渠道保证持续增长。
但可惜，由于乐视的横插一脚，原本两个人的恋爱关系变成三角恋，周鸿祎勃然大怒，还放出了“宁可玉碎，同归于尽，所以我说了，谁拦我做手机我就干死谁”这样的狠话，当然，红衣教主不是说说而已，他根据双方协议索要高达十多亿美元的赔偿，赔偿金额甚至超过了酷派的市值，酷派一时陷入水深火热之中。
一失足成千古恨。然而，乐视资金链断裂，这位身经百战的前华为荣耀总裁败走麦城，最后也没能拯救酷派于水火，最后，刘江峰也辞去了酷派总裁的职位，现任总裁蒋超上位。不过，酷派终究是一年不如一年，2016年的业绩又比2015年缩水将近一半，只有79.7亿港元，亏损高达44亿港元。
客死研发
如果对比中华酷联这四家老牌企业，我们会发现他们还有一个共同点：早早开始全球化步伐， 也因此，他们在全球供应链整合上的能力要强于某些只在国内深耕的企业。
这四家企业还都乐于收购海外企业，这其中以联想最为夸张，IBM的pc业务和摩托罗拉的大额并购都是联想完成的，华为和中兴稍克制，华为更喜欢一枪一弹打下自己的疆域，酷派在国内收购了ivvi后又卖出，也试图收购东南亚、美国、欧洲等手机品牌来布局海外，不过显然，这一野心还没来得及实施就碰上业绩跳水，没钱买买买了。
有趣的是，在主要业务上自主扩张的企业华为和中兴都在研发上投入巨额资金，而一心想借助海外收购扩张海外市场的联想和酷派在研发上的投入都相当微薄，酷派还好一些，在2009年，酷派研发的投入一度占到营收7%，但之后一年比一年少，2010年5.7%，2012年4.4%，2013年4.3%，2014年3.2%，2015年竟然只有2%。
联想就更抠了，每年研发的投入只在2%-3%之间，有数据显示，联想10年的研发投入也不及华为2017年一年的研发投入。
苹果、小米、锤子差点死在供应链上，但联想和酷派就刚好相反了，两者的供应链让人羡慕，但是研发却实在捉襟见肘，以致于2014年后，很少有一款让消费者心仪的产品面世。
硅谷供应链管理专家刘宝红曾在《供应链管理：实践者的专家之路》中写道，“一个制造企业，不管是卖茶叶还是原子弹，其核心任务可以归纳为三点：开发一个好产品（研发）、卖个好价钱（营销）、以合适的成本和速度生产出来并配送给客户（供应链管理）。”
很显然，这三者是并行的，缺一不可。作为支持职能的供应链固然重要，但是缺了研发，也不过是一具无头之躯。
2015年之后，因为酷派一直没有一款火爆的产品面世，手机销量欠佳，此时后方的供应链反而成了负担，制造工厂没能完全发挥自己的作用，设备空闲，管理成本却依然在。比如2015年的出货量持续下降，营收继续暴跌，但是管理成本却依然出现了小幅增长。
如果当年酷派和锤子合作，说不定能碰撞出美妙的火花，毕竟一个供应链强但研发弱，一个强于研发但供应链是短板，很可惜，酷派选了牛皮吹破天的贾跃亭，注定它只能跌落深渊。
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