後兩者頂多只能算蹭熱度，酷派的控訴則實實在在和小米扯上了利益關係。要知道，雷軍對自家研發團隊還是非常自豪的，不但在各種新品發佈會瘋狂鼓吹小米的設計有多麼牛，還有事兒沒事兒就在微博上炫耀自家小米的設計又獲得國際重磅大獎。
不過，多數網友也好奇，當年的中華酷聯之一，全球最早應用雙卡雙待的酷派，怎麼如今混到差不多銷聲匿跡了呢？
厲害如中華酷聯
2007年，喬布斯的第一代iPhone正式面世，這款全觸屏式智能手機的上市，對曾經的巨無霸諾基亞、摩托羅拉造成了毀滅性的衝擊，對中國手機廠商的衝擊們也絲毫不弱，但中國的手機廠商及時調整方向，幾家手機廠商埋頭研發，最後有四家企業脫穎而出，拿到了2013年中國市場銷售額的前四名，它們分別是聯想、華為、中興、酷派，被媒體稱為中華酷聯。
這四家企業都是中國的老牌企業，中興創立於1984年，聯想創立於1983年，華為創立於1987年，酷派創立於1993，就是最年輕的酷派，現在都25歲了。
這四家企業都有一個共同點：都有強大的供應鏈。
聯想的供應鏈自不必說，多次入圍全球25強，當年聯想收購IBM的PC業務後，先後在聯想土著劉軍和從戴爾挖來的傑瑞·史密斯的努力下，聯想完成了全球供應鏈的高效、協同整合。
華為的全球供應鏈也一直為外人稱道，從1999年開始集成供應鏈變革、2005年開始全球供應鏈變革的華為，其供應鏈雖然已經比絕大多數中國企業都優秀，但至今仍然在行變革之中。侯為貴的中興供應鏈的強大也毋庸置疑。
最年輕的酷派，在製造供應鏈和服務供應鏈的整合能力上一直讓年輕的互聯網企業眼紅，就連周鴻禕和賈躍亭都想搭便車。酷派不但對上游元器件供應商有強大的管理能力，在東莞還有自己的製造工廠，不用受制於富士康等代工廠。
酷派供應鏈變革。早在2008年，酷派就開始信息化變革，率先實行研發PLM（產品生命週期管理）、營銷CRM（客戶關係管理）、供應鏈SRM（供應商關係管理）、ERP、MES（製造執行系統）。
到了2010年，酷派又實行集成供應鏈變革和集成產品開發變革，並對自己的人事、財務、供應商、客戶、質量、安全6大管理全面升級。2011年又對ERP項目群升級，並對流程和IT整體優化。
最後形成了從供應商到消費者的完整供應鏈條的集成管理，該鏈條囊括了採購、入庫、生產、配送、渠道、供應商管理、客戶關係等全業務流程。
酷派還利用大數據和雲計算實現供應鏈條的高效、可視、協同、快速反應。
因其強大的供應鏈聚合能力和2014年對4G的全力投入，在4G元年，酷派搶佔了4G的制高點，在當年的4G市場份額達到了全行業第一。
一蹶不振
① 巔峰之後的潰敗。2014年，豐臺區的某個手機營業廳迎來了一個年輕的客人，她在各大手機品牌區域逡巡一圈後，忽然，視線被一個巨無霸吸引了，它形似iPad，實則是手機，掂在手裡可以當搬磚，放在耳邊顯臉小，操作流暢，自拍極美。
這個年輕的客人一眼相中，二話不說付款走人，“才一千多一點。”對於當時窮的吃土的她來說，價格十分美麗。
這款手機就是當年的酷派大神F1。
這一年，酷派大神大賣，當年的營收249億港元，同比大漲26.9%。成為當年4G手機業務的最大贏家。
但當時的酷派絕不會想到，這竟然是他們的巔峰。
2015年，酷派的業績突然掉頭直下，從2014年的249億港元跌到147億港元，跌幅近5成，並且從此一蹶不振。
② 抱上假的金大腿。創始人郭德英總結原因，“年度內進行業務重組、市場競爭激烈，加上中國內地智能手機市場增長緩慢所致。”
所謂的業務重組自然是2014年12月和周鴻禕的360組建合資公司，2015年6月又和樂視聯姻，周鴻禕和賈躍亭都看中了酷派強大的供應鏈整合能力，酷派當然是急於擺脫過分對運營商的依賴，試圖借用360和樂視的營銷及渠道保證持續增長。
但可惜，由於樂視的橫插一腳，原本兩個人的戀愛關係變成三角戀，周鴻禕勃然大怒，還放出了“寧可玉碎，同歸於盡，所以我說了，誰攔我做手機我就乾死誰”這樣的狠話，當然，紅衣教主不是說說而已，他根據雙方協議索要高達十多億美元的賠償，賠償金額甚至超過了酷派的市值，酷派一時陷入水深火熱之中。
一失足成千古恨。然而，樂視資金鍊斷裂，這位身經百戰的前華為榮耀總裁敗走麥城，最後也沒能拯救酷派於水火，最後，劉江峰也辭去了酷派總裁的職位，現任總裁蔣超上位。不過，酷派終究是一年不如一年，2016年的業績又比2015年縮水將近一半，只有79.7億港元，虧損高達44億港元。
客死研發
如果對比中華酷聯這四家老牌企業，我們會發現他們還有一個共同點：早早開始全球化步伐， 也因此，他們在全球供應鏈整合上的能力要強於某些只在國內深耕的企業。
這四家企業還都樂於收購海外企業，這其中以聯想最為誇張，IBM的pc業務和摩托羅拉的大額併購都是聯想完成的，華為和中興稍剋制，華為更喜歡一槍一彈打下自己的疆域，酷派在國內收購了ivvi後又賣出，也試圖收購東南亞、美國、歐洲等手機品牌來佈局海外，不過顯然，這一野心還沒來得及實施就碰上業績跳水，沒錢買買買了。
有趣的是，在主要業務上自主擴張的企業華為和中興都在研發上投入鉅額資金，而一心想借助海外收購擴張海外市場的聯想和酷派在研發上的投入都相當微薄，酷派還好一些，在2009年，酷派研發的投入一度佔到營收7%，但之後一年比一年少，2010年5.7%，2012年4.4%，2013年4.3%，2014年3.2%，2015年竟然只有2%。
聯想就更摳了，每年研發的投入只在2%-3%之間，有數據顯示，聯想10年的研發投入也不及華為2017年一年的研發投入。
蘋果、小米、錘子差點死在供應鏈上，但聯想和酷派就剛好相反了，兩者的供應鏈讓人羨慕，但是研發卻實在捉襟見肘，以致於2014年後，很少有一款讓消費者心儀的產品面世。
硅谷供應鏈管理專家劉寶紅曾在《供應鏈管理：實踐者的專家之路》中寫道，“一個製造企業，不管是賣茶葉還是原子彈，其核心任務可以歸納為三點：開發一個好產品（研發）、賣個好價錢（營銷）、以合適的成本和速度生產出來並配送給客戶（供應鏈管理）。”
很顯然，這三者是並行的，缺一不可。作為支持職能的供應鏈固然重要，但是缺了研發，也不過是一具無頭之軀。
2015年之後，因為酷派一直沒有一款火爆的產品面世，手機銷量欠佳，此時後方的供應鏈反而成了負擔，製造工廠沒能完全發揮自己的作用，設備空閒，管理成本卻依然在。比如2015年的出貨量持續下降，營收繼續暴跌，但是管理成本卻依然出現了小幅增長。
如果當年酷派和錘子合作，說不定能碰撞出美妙的火花，畢竟一個供應鏈強但研發弱，一個強於研發但供應鏈是短板，很可惜，酷派選了牛皮吹破天的賈躍亭，註定它只能跌落深淵。
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