5月23日，小鵬汽車董事長何小鵬出席2018艾瑞年度峰會，圍繞“小鵬的商業決策和思考”做主題演講，同與會嘉賓分享了他關於商業決策的思考。
小鵬汽車董事長何小鵬在2018艾瑞年度峰會分享“小鵬的商業決策和思考”
演講中，何小鵬提出了一系列關於商業決策的觀點：商業決策贏在格局，輸在細節。他認為在未來行業格局中，AI和互聯網耦合、AI和互聯網硬件的耦合是巨大的機會。小鵬汽車正是基於這一大的戰略格局，打造高智能互聯網汽車，在全新賽道上高速發展。
何小鵬提出，在商業決策中，看似簡單的直路往往走不通，商業決策進階需要持續修正方向；人是商業決策中的關鍵要素，要堅持一張圖、一顆心、一場仗；AI和大數據正在改變細節決策的方式。此外，何小鵬還分享了多個他理解的商業決策要點。
以下為何小鵬演講實錄：
我先拿第一句話，偉慶講的一句話，什麼叫做商業決策？就是工作信息加思維模式的處理等於有價值的決策。這是我看到偉慶講的一句話，把它複製過來。非常湊巧的是，我經常講類似的一句反話，絕大部分做出錯誤的決策，都是有限的信息加上固有的思維模式，做出錯誤的決策。什麼叫有限的信息？我們經常拿一座山來看一個人：第一個你要從高空看這座山，你看得高就望的遠；第二個你環繞這個山，你有足夠的廣度，你不會管中窺豹，不會盲人摸象；你要深入山中的細節，從地基角度看這個山。從這三個角度看到這個山，你的信息是足夠不一樣的。但是絕大部分的時候，我們每一個人都沒有辦法做到。所以信息永遠是有限的。如何用這樣的有限信息，加上原來的思維模式，做出正確的決策，而不是做出錯誤的決策，這是我們做企業，以及個人做決策的時候，反覆思考的過程。我們應該怎麼樣思考，該怎麼去想？
第一，就是贏在格局，輸在細節。在過去十幾年創業裡面，我們反覆在說，我們需要去抓住一個大的方向，需要抓住在這個方向上快速成長的公司，需要抓住在這個公司裡面最核心的人，那麼他會把整個局是不同的，在正確的局裡面，我們做到第一名第二名、第三第四第五都正常的，在錯誤的局下面，你做到第一名都很難，這是局，我分享一下局的思考。
我們下一個王朝是什麼呢？我們現在認為AI和互聯網耦合是巨大的機會，AI和互聯網硬件的耦合也是很大的機會。蘋果、小米，基本上再往前來看，07年以前，很多人忽視了這些公司，iPhone出來，小米的生態化，把硬件、軟件、零售運營體系一體化，創造出今天完全不一樣的公司，小米在下半年也會上市，也會創造完全不一樣IPO奇蹟。
小鵬汽車在這個領域裡面，我是去年重新創業，從互聯網進入到汽車，從軟件進入到硬件，從一個原來只用做好自己的公司，現在考慮整個生態鏈，考慮整個市場資源的公司，這是非常大的一個跳躍。我們怎麼看這個市場？非常簡單。我們一直都認為，現在所有的汽車，甚至包括我們正在做的電動汽車，都是我們當年的功能汽車。它可以開，它是個工具，它有一個簡單的系統，它有簡單的網絡，但是它根本不能滿足我們如何產生新的產品，如何在汽車上產生新的內容需求。我相信今天小鵬汽車就在幹這個事情，今天無數人給我的條件，包括我昨天去見中國汽車領域一位非常資深的會長，他給我的挑戰，都是一個方面的問題，就是為什麼我們能夠把車做好。我第一次創業的時候，諾基亞是我們的股東，當時我們一起討論，蘋果對諾基亞挑戰，為什麼蘋果把手機造好。從我們角度來看，如果當我們在這個方向能做到70分甚至做到75分的時候，你發現整個AI、整個互聯網對於汽車的變化，就是明天這樣一個大的變化。
在格局方面，我想舉兩個例子，第一個是決策的進階需要持續修正方向。有很多人在問我一個問題，該不該專注，該怎麼去專注。我做UC十三年裡面，我做了四次戰略轉型，從企業軟件到產品軟件，從做Java和塞班的做Android和iPhone，從工具平臺到內容跟社交的平臺的轉換。我想說的是，很多的公司，在持續發展過程中間，必須想一件事情，就是你在方向上要專注，在一個點上，該如何去進行一定層次的天平很重要。後來阿里巴巴買了UC，我到阿里巴巴有非常強烈的感受，我們所有的變化，都是被迫的。而阿里巴巴起碼在2014年，我所知道的時候，他們已經做過15次主動的戰略調整。所以決策的進階需要自己自發的、主動去做。而且我們當時，每一年的年會，全部都談業務，我們很少務虛，我們很少去一個道觀去問自己，什麼會打敗我，基本上不會問這個問題。
第二點，看似簡單的直路往往不通。很多時候，我相信這裡有很多創業者，或者很多經常進行重要決策的人，很多人對你的挑戰，都是因為他把你現在當做起點，他把你想做的事情當成終點，這是一條直線。直線往往在抉擇裡面，都是互通的。我們在創業過程中間做抉擇的時候，我們往往是從A點走到B點，我們走在一條儘量少曲線（的最短路徑），也就是說可能是一個16宮格，我們不希望把16宮格都走完。所有人給我們的建議，因為他看不到中間的過程，他給出一條直線，他告訴你直線是不正確的，我們自己也要清楚的知道，所以走出儘量短的曲線很重要。
那麼我認為商業決策裡面，有很多是來自於企業決策，而不是來自於個人決策。企業決策裡面從戰略角度，核心就是你想做什麼，你能做什麼，你該不該做什麼，和你不做什麼。絕大部分的人，不會去想，我不該做什麼。而創始人經常會有一個情節，我想做什麼，特別是當我有情緒的時候，我會把想做的事情放大，放大很多倍。而在這個企業裡面，如果沒有一個體系去制衡你，這個時候你的想做，最後變成去做，所以這個時候，很多時候會出錯。所以每一個做商業決策的重要決策人，不管你是企業的創始人，還是部門負責人， 都要一定程度的決策體系跟決策制度制衡，有很多時候你的決策會被自己、或者被體系摧跨。
第二個字是人，我們經常說一張圖、一顆心、打一場仗。一張圖是我未來的願景，它的規劃，很清晰的一張圖。一顆心最主要的是人，人的因素是商業決策成功因素非常關鍵的因素，因為有很多時候，大家都知道，確定一個正確的決策看起來是很容易的，但是找到這個決策實施的步驟、實施的路徑、實施的人，才是最難的。很多的時候，有很多朋友跟我說，哪個公司原來做了很多事情，他原來多少年前都想過，就是沒做。但是想跟做，想跟什麼時間做，用什麼方法做，後者才是最重要的，所以我覺得人是非常重要的，人在這個裡面，我想講幾點。
合適的人還是最好的人？有一些人，在創業過程中間，在團隊裡面，找最好的人，我們叫做大蘿蔔小坑，也有一些人找合適的人，合適的蘿蔔合適的坑，我們一直都是這樣來看的，儘量找認同你文化的大蘿蔔，放到相對較小的坑裡面，我認為這才是在找人裡面最好的。因為你要知道，人的成長，往往比坑的成長要慢。絕大部分情況下，如果當你的企業，當你的市場快速變化的時候坑在一年兩年後變化很大，但是這個人很有可能沒有坑變化的速度快，我認為最重要的是合適的人，適合大的蘿蔔，找到比較小的坑，當坑在發展的時候，蘿蔔也在發展，這個非常重要。
第二個，我想說的是在找人裡面，要建立的是頭部的民主集中制。我在過去做UC的時候，當時永福、梁傑和我，我們一起決策，我們經常吵架，我們後來為了解決吵架打起來，我們定了金手指模式，每兩年有一次機會，這個事情就我認同，你們都不認同，公司一樣可以支持。在我現在創業裡面，我非常強烈的思考就是，我一定要找到人去平衡我，所以我找到了汽車領域的，包括我們的創始人夏珩，還有找到摩根大通的顧宏地，我希望不同領域的人能夠平衡我決策的錯誤。在每一家企業，跟每一個團隊裡面，剛才我講了知識的盲點、套路和錯誤，不同的人，會給我們不同的平衡，而這個平衡一定是有利的。
第三個贏在格局，輸在細節，我跟大家分享一下細節。在決策裡面，大部分決策，執行的方法跟執行的效果，決定決策的成功和失敗，執行的人，細心程度決定是否成敗。
我跟阿里巴巴的陸總有一次聊天，他跟我說絕大部分戰略，是戰役和戰術執行成功出來的戰略，而不是一開始想清楚了。包括第一次創業，絕大部分的戰略，都是正確的戰役和戰術形成了正確的戰略，而不是一開始想的清楚，我相信大部分想不清楚，還不如把戰役和戰術打好，這個非常重要。
第二點我說今天的變化，AI+大數據正在改變所有的細節決策和個性化決策。很多人提出大數據的價值，他們基本上沒有完全瞭解大數據的價值，我們現在有更多的數據，我們有更多的算法，我們有更多的算力，導致現在越來越能夠幫助我們進行個性化決策。我們以前用Data讓人判斷事情，它往往是滯後的，往往是非個性化的；現在幫助我們做到極度的精準，第二步可以預測我們下一步行為，甚至可以幫助我們決策，也就是再下一步。比如說自動駕駛，它可以幫助我們決策，是應該超車還是應該等待，它可以決策，所有的一切。所以大數據跟AI，正在改變我們決策的細節，而這些細節使我們產品也好，使我們解決方案也好，會產生巨大的變化，這是我看到的一個變化。
那麼在細節決策裡面，在原來的互聯網領域裡面，大家看到一個很有趣的事情就是叫做快速迭代，快速迭代從某一個角度也是快速試錯，因為我們試錯成本很低，我們試錯效率很高，所以我能夠快速試錯。當我進入到汽車領域，我想進入汽車領域的時候，我去找了雷軍聊了好幾次，雷軍跟我說，做互聯網，你只需要想幾個月以後的事情，甚至想一個季度，但是做手機不行，我今天不能想清楚兩年後的事情，我這個手機到時候根本就很難賣。他跟我講一個案例，讓我印象深刻，他們當時做了一個不是很正確的決策，認為兩年後的手機背後的殼，是塑膠的，但是這個決策錯誤了，導致有一批手機特別難賣。我們現在轎車領域的人，經常考慮的是三年到十年的決策，如果你一旦決策失敗，你會產生巨大的時間跟金錢上的問題，。小鵬汽車在14年成立，在去年的第一季度，我們決定第一款車要內部發售，不向公眾發售，在這個（內部發售的第一款車）基礎上，做一款更漂亮，效能更好，體驗更好，品質更好的汽車。我們為了做一個迭代花了幾億美金，我們為了做這一個迭代，最高效的是21個月。我們不可能（經常）做這樣的迭代，我們互聯網開發是自己開發，不求任何人，今天我們有幾百家供應商，幾百家供應商下面還有幾千家供應商，你每次迭代，讓你合作伙伴跟著迭代。所以以前的邏輯，放在一個新的大圖裡面，我們要有變化，所以硬件的決策和軟件的決策，又是不一樣。
這裡面總結一下，互聯網是長板模式和長尾理論，造車是短板理論和資源模式。長板模式是指，我看到很多最近起來的企業，他們都能夠很小，一個板有50塊板，他們把一到兩塊板做到極致就很好，今天在互聯網創業的人，就應該這樣做，不要考慮短板的問題，一定要考慮哪兩塊板最長。但是車不一樣，硬件不一樣，很多其他的行業都不一樣，比如說汽車我認為，它是有500塊板，它的板首先很多，其中任何一塊最短的板，決定我車的安全、品質、銷售、品牌等一系列東西，靠長板不足以做好，靠短板決定你的系統性，這是兩種體系，也導致兩種不同決策模型。所以我想說在細節決策裡面，不同行業，不同階段，一定要不同的決策方式。
最後，我想快速跟大家分享一下，提高商業決策能力的幾個注意點。
第一個點，我認為最快提高自己決策能力的，永遠是畫一張自己的大圖，多跟不同的好的機構或者好的人一起交流，把他們給你的建議跟信息，放到你的大圖裡面去。比如說艾瑞，我們在移動互聯網方面，跟艾瑞合作很多年，艾瑞給我們很多價值的建議，我去年調查，中國有那麼多車，都有自動泊車功能，為什麼沒有一個人去用，我就去他們的廠家，後來我就去供應商去問，誰有這塊的數據？沒有一個人知道數據，也沒有一個人應用數據，這是我現在看到互聯網的痛苦，我希望艾瑞儘快進入。第二個別人給你的建議，他給你的建議一般都是錯的，因為他的階段不一樣，他的高度不一樣，時間軸不一樣，你要聽，但是千萬不要複製，複製就會死的很慘，你要（把觀點）接受到你的圖裡面。我做工具，做全球化，後來做阿里巴巴內容領域相關，阿里影業，優酷土豆相關的領域，你看到不一樣的市場，你全部放在一張圖裡想，這個很重要。
第二個，企業越大越怕不決策。有幾種分析問題，我以前是產品經理，我很成功，你越成功，你越不敢決策，因為你怕你敗，這是非常大的問題。所以越高段位的人，越要敢決策，越要承認失敗。因為很多高段位的人，怕失敗，你瞭解太多太廣之後，你會不食人間煙火，我看到很多創業公司，走到巨大平臺之後，都有一個問題，領導人不決策。
第三個，不要被情緒支配。我覺得我有幾個方式，第一個遇到一般的決策，如果你有情緒，或者可能有情緒的話，第二天決策。我90%幾的情況下，我想罵一個人，我第二天都有變化，我發現在我身上測試結果非常明顯。第二檔你做決大決策的時候，首先讓自己放空，因為在你原來知識圖譜黎曼，你做不到正確決策，你一定要放空自己一段時間，出去旅遊，跟不同行業的人聊天，因為在他們面前來說你不自責，你可以非常平等的向他們學習，他們也可以平等給你不一樣的建議，另外情緒決策中間裡面，儘量多放棄。
最後決策的執行的偏移度，大部分情況是當決策執行人員希望更完美的時候，從一個小決策變成中決策，所以在一個企業裡面，通過項目和流程控制它（決策）。
今天我想跟大家分享一下，我在過去創業過程中間，以及在現在創業過程中間我的戰略決策，以及一些對人的思考，以及對細節的思考，希望對大家有所幫助，謝謝大家！
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