本文由華安證券投資顧問羅賢龍主筆

亨利·辛格爾頓是一位世界級的數學家，喜歡蒙上眼睛玩國際象棋，在攻讀電氣工程博士學位期間，他還為麻省理工學院第一臺電腦編寫了程序。二戰期間，他研究出一種消磁技術，使盟軍的戰艦得以躲避雷達搜索。20世紀50年代在利頓工業公司，他開發了一套慣性導航系統，至今仍被民用和軍用飛機上。

1960年，因為無法接任利頓工業公司CEO，他選擇了離開創辦了特利丹公司。而在其執掌特利丹公司近30年的時間裡，他為股東帶來了年複合收益率是20.4%。

如果在1963年投資1美元給辛格爾頓，到1990年當他在一波嚴重熊市卸任董事長時，這1美元將增值到180美元，而標普500指數僅收穫15美元，而通用電氣的CEO傑克.韋爾奇（1981—2000）20年收穫45美元。

辛格爾頓式收購

1960年辛格爾頓創立特利丹公司時，混合聯合企業（由多家彼此之間沒有聯繫的業務部門構成）是那個時代資本追逐的對象。因為是市場熱點，所以有著極高的市盈率，這使它們的股票成為硬通貨，這將有利於它們投身持續的收購狂潮中。

辛格爾頓早期也充分利用這一套利機會，設計出一種多元化業務組合。不同於其他混合聯合企業，他專注於那些可盈利、不斷成長的企業，它們通常在小眾市場中居於領先地位，並且從來沒有支付過12倍市盈率以上的價格，這一時期，特利丹股票的市盈率始終在20—50倍之間波動。這樣它們就可以低價買入優質公司，買入後即可實現成倍的市值增長。

1961—1969年，他買入了130家不同行業的公司，從航空電子、特種鋼材到保險，除兩家之外，買入這些公司靠的都是特利丹公司價格高企的股票。

去中心化和特利丹回報

隨著20世紀60年代後期熊市的到來，盈利無法達到預期，混合聯合企業的繁榮期戛然而止，股價急劇下跌。而辛格爾頓在1969年斷然解散了他的收購團隊，此後，在未進行收購。而在其創立企業的前十年中，每股收益增長了令人震驚的64倍，而市淨率增長了16倍，為股東創造了巨大的價值增長。

隨著企業的規模的擴大，普通的混合聯合企業都採用了總部集中管理的模式運作公司，龐大的企業員工規模、繁多的副總裁和各種計劃部門使得總部逐漸臃腫且效率低下。

而辛格爾頓卻為他的公司規規劃了一套迥然的模式。他強調去中心化，將公司分拆成更小的組成單位，儘可能地把經營職責和管理責任沿著組織下放。結局就是，這家員工總數超過4萬人的公司，其總部人員不足50人。去中心化給特利丹公司帶來了一種積極向上的文化，辛格爾頓和其CEO喬治.羅伯茨也將注意力從收購轉向了公司現有的經營。

對於分拆的組成單位的業績考核上，他們迴避了傳統的對於公司營業收入和淨利潤的考量，而是關注運作中如何做到優化現金流，並設計了一個獨特的度量指標“特利丹回報”：計算每個業務單位的人均現金流和人均收入，突出現金增值，並將其作為所有業務單位總經理的獎金基礎。

這些極富創造性的做法帶來的最終結果是，從1970年開始，公司在各種市場環境中，都保持了較強的盈利能力，在整個20世紀七八十年代，資產收益率均值超過了20%。

辛格爾頓式回購

1972年初，特利丹的股票隨著市場的下跌市盈率逐漸下移至歷史最低點。辛格爾頓再次背離傳統理念，大舉回購股票。當時傳統觀念認為，回購表示公司缺乏投資機會。但辛格爾頓卻不以為然，他在1972年—1984年的8次回購中，令人震驚的買回了特利丹公司90%的流通股。

回購案例

1980年5月，特利丹公司的股票市盈率接近歷史最低點，辛格爾頓發起了截至當時公司最大規模的要約，買進所有被拋出的股份。考慮到公司現金流充足且利率正在下降，他以固定利率債券籌集資金，完成了整個回購。

這次回購之後，利率猛然上升，新發債券的價格則下跌了。辛格爾頓不相信利率還會繼續上升，於是他又發起了一次債券回購。

特利丹早期發行股票的的平均市盈率超過了25倍，而他回購的平均市盈率則低於8倍。這一系列複雜交易的結果是，特利丹

從1960年創辦特利丹到1990年退休，辛格爾頓在其執掌特利丹的近30年的時間裡，通過不同的資本配置方式，為股東實現了年複利20.4%的最大化收益。

沃倫.巴菲特和芒格這樣描述這一非常的成就：“絕對是任何人都難以望其項背的，絕對是令人難以置信的”。

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