浮夸吗青春
无论零售业如何变化，其本质不会改变——始终是满足消费者购物、社交和娱乐三方面的体验需求。实体零售一定不会消失，只是存在的方式需要改变。
未来更可能的情况是，消费者去线下零售店进行产品体验，喝着店里提供的香槟、咖啡，咨询店内专业人员的建议，然后做出购买决定后，就可以直接走人，选好的物品随后快递到家。
沃顿商学院市场营销学教授大卫·贝尔（David Bell）建议零售企业的管理者按照这个逻辑思考。他们可以先把自己当作一个消费者，然后基于所发现的痛点，进行产品或服务方面的创新。下一步要思考“谁是企业的目标消费者？”，并研究其性别、年龄、居住区域等人口统计学特征，然后再深入探究该如何吸引消费者。当然，最重要的是，要与消费者建立一种情感连接，比如可以通过视频、评论、在线社区等数字化手段提高消费者黏性，形成一种亲密关系。
家族企业杂志
笔者还是认为不会颠覆，而是革新，焕发新生。
目前，没有对新零售概念有全面深刻的解析。不过三天前的2017CSC中国超市大会——暨中国实体零售创新转型发展高峰论坛上，三胞集团全球执行副总裁、新零售产业集团董事长兼CEO陈旭东发表了主题为“重塑商业—新消费时代下零售的新变化”的演讲。
在没有明确解释的情况下，这篇演讲或许能给我们一些启示。
演讲将零售业的发展趋势归纳为“四化”，分别是：线上渠道实体化；实体零售超市化；超市管理智能化；零售体验服务化。
线上渠道实体化
近几年电商发展速度放缓，实体零售纷纷创新转型。这是因为电商解决的是碎片化的刚需，而从根本上来说，人的基本属性是社会化属性，随着人们精神需求的提升，线下购物仍是人们生活中不可或缺的一部分。所以，实体零售业还有很大的发展空间和潜力。而有效推动实体化的，便是第二化，实体零售超市化。
实体零售超市化
目前主力消费群的年龄结构、教育水平、财富结构，使得其在商品选择时朝着高性价比、丰富、个性化的方向发展。相应的，销售端也要针对新消费特点，进行产品结构和业态结构调整：为消费者提供丰富、高品质的全球化商品。丰富的超市化商品必然给门店管理、后台运营等带来挑战，技术的成熟则推动了第三化的出现：超市管理智能化。
超市管理智能化
目前，人力、房租等各种成本上涨，消费者对购物便利性和快捷性需求提升，特别是，人工智能、移动支付、生物识别等技术在零售领域的应用，以及后台大数据在门店营销管理上的应用，都推动了管理智能化的步伐。
零售体验服务化
近年来，超市化强化了零售店“买东西”的定位，对 “逛门店”的需求，也在逐渐被演变。很多零售商都在设法为有价值的客户提供服务，而不是之前漫无目标的免费体验。越来越多的线下门店，在提供收费的增值服务，或对已经购买产品的客户提供免费服务。
前几年，人们还在为电商抢实体店生意而忧心忡忡，这也没几年，互联网企业意识到了实体经济的巨大价值，笔者甚至觉得以后生意会更好做，只是不知道机会抓不抓得住。
锋潮评测室
关于新零售和传统零售的四点思考，分享给大家吧，欢迎评论交流。
很多零售企业为了在市场竞争中不断提高竞争力，越来越注重客户体验与忠诚度的提升。群脉SCRM始终认为用户对于产品或者服务的忠诚度的因素有很多，但价格因素绝不是第一位的，很多成功的用户运营公司都会借助市场的推广和CRM软件等实现与用户的交流和互动，不断地挖掘用户的需求点和潜在选择因素，以达成更高的用户转化。
过去，CRM是很多零售企业管理用户的主要方式，面对消费者需求和消费体验的提升，被动式的工具管理日渐乏力，如何利用高效的软件和解决服务解决方案，以更少的投入帮助品牌方或企业方实现对用户的自发式管理，将是未来零售CRM发展的重要方向。
今天群脉SCRM就跟大家分享我们队零售企业CRM客户管理的理解和认识。
一、全渠道客户管理
传统的CRM主要有多渠道管理和跨渠道管理。前者注重持续稳定的用户客户体验，但目前渠道逐渐增多，不管是自媒体还是门户网站，跨渠道的融合变得更为重要，现在群脉SCRM将两种模式进行结合，不断完善全渠道产品功能和场景应用，已经帮助很多企业，诸如vivo手机、联合利华等大型公司探索全渠道客户管理模式。
二、门店销售管理
在现在很多零售企业的门店管理模式中，很多有购买意愿的客户存在流失现象。店员与用户的沟通情况，诸如发起场景话题、产品介绍、服务体验等，现在用户对于产品价值的需求更多地是体验和服务，门店店员作为这关键的一环发挥着举足轻重的作用，也因此需要进行管理和监控，才能有效提升客户忠诚度，促进业务转化。
SCRM可以通过合理管控现有人员资源，实现与用户的沟通过程记录，加强对用户的服务体验和理解，更能得到来自终端用户的即时评价和反馈，提升整个零售企业的门店业绩。
三、增强移动端用户体验
四、挖掘用户消费和传播价值
目前零售企业对客户价值的判断比较简单，主要是客户的购买消费金额，单纯以销售转化衡量客户价值。但随着消费认知的改变和需求递增，SCRM已经将对客户的价值衡量进行多维度整合。其一，客户忠诚度管理，二是客户传播影响力，三是客户消费价值贡献。前面提到的三点都可以作为提升用户忠诚度的主要方式，借助用户对零售品牌的认知和全新服务体验，以用户激励和特权待遇获得用户的认可和忠诚度，借此产生更多地主动传播机会，从而得到用户的销售价值和传播价值，实现对品牌方和零售企业的价值增益，而这些可以通过应用SCRM系统得到呈现。
群脉SCRM始终认为，帮助零售企业维护忠实客户获取更多潜在客户，为实现零售企业利益提振，提高零售企业的竞争力，实现差异化营销，这才是SCRM系统的价值所在。
群脉新零售观察
名创优品叶国富：阿里巴巴没资格代表“新零售”
叶国富曾经说过：马云说线上加线下是新零售，很多媒体也在到处宣传新零售。但实际情况呢？很多实体企业做了线上依然没有逃脱被淘汰的厄运。如果线上加线下是新零售的话，那么，中国的零售企业基本都是新零售。哪一个企业没有电商？
2017年6月17日晚，广州。
繁华的上下九步行街，人流如往常般熙熙攘攘。许多店的门前摆着“618年中大促“和打折的标志，迎接又一波电商的洗礼。
街的两头各有一家日用百货店，如果不是招牌和揽客方式的区别，相似的货架和陈列让人很容易以为这是同一家店。然而，两家的生意却有天壤之别，一家像漩涡一样悄无声息把人流卷入店里，另一家哗众取宠却门可罗雀。这两家店，一家叫
名创优品，一家叫米薇可。
此时，在地球的另一侧，美国电商巨头亚马逊宣布以137亿美元收购有机食品连锁零售商全食超市。三大零售巨头沃尔玛、克罗格和塔吉特股价闻讯集体下跌，就连欧洲超市巨头阿霍德德尔海兹集团、家乐福的股价也遭到重挫。
站在这条日均60万客流量的街上，你或许想象不到传统零售巨头们的艰难。而在几公里之外的北京路广百商场六楼的男装店，你却可以感受到传统实体零售的惨淡。偌大的空间里，只有寥寥几个顾客，店员热情地招呼、介绍，而顾客翻开标牌看了看价格，皱皱眉头，满脸犹疑地走开了。几个店员面面相觑：这是今天来的第20个。都上网买东西了，这生意不好做啊！
是电商的分流造成了实体零售商的艰难吗？但很多传统零售巨头尝试进军电商，百丽投资了优购网，大润发推出了飞牛网，万达推出了飞凡网，却为何惨淡收场？
是线下实体没有吸引力了吗？为何亚马逊、阿里、京东等电商巨头又纷纷在线下跑马圈地？为何好市多、优衣库、宜家等线下实体又能逆势增长？
或许，还是实体零售商们自己的问题。
有人给这里的男装店支过三个招：
1、价格去掉1个0；
2、店员砍掉一半；
3、让店员们闭嘴。
店长一听，差点惊掉下巴：您这是不让我活了呀！
在这些店长看来，这几个招是不可能的。但当优衣库像巨鳄般吞噬掉市场时，他们才意识到，这不仅是可能的，而且是必须的。
给他们出招的人，正是名创优品的联合创始人兼首席执行官叶国富。
性价比杀手：爱逛街翻牌子的总裁
-名创优品的联合创始人叶国富-
“为什么购物中心里餐饮的顾客最多？”叶国富在演讲时抛出这样的问题。台下有人说餐饮是刚需。“难道服装不是刚需吗？我没见过谁光着身子逛商场的。”台下哄堂大笑。“因为餐饮是购物中心里单价最便宜的。现在的80后，90后到商场里，逛了半天，不是不想买，一看那价格，是真买不起。而去外婆家，一个荤菜才十几块钱，我又不吃荤，三菜一汤，四十多块钱就搞定了。”谈到价格，叶国富有些眉飞色舞起来，台下也不时爆出笑声。
欧莱雅的一支睫毛膏在美国卖九块九毛九；维多利亚秘密的内裤平时10美金一条，最贵的内衣套装才288美金；优衣库的羽绒服399，去掉30%，再除以5，在日本就是不要钱的衣服……谈起很多品牌的价格，叶国富如数家珍。他也毫不谦虚地笑称自己为“价格专家”。他经常去国内外各大商场逛街，而每次逛街最关心的就是产品的品质和价格。在他看来，“伏尔泰说‘剑致死都不能离手'。零售业的剑主要表现在两个地方，第一要能自己把握品质；第二要自己有定价权。 Costco靠着定价权优势保持了极高的性价比。”
从品质和价格的组合上，零售形式可以分为“优质高价”、“优质低价”、“低质高价”、“低质低价”四种。经济的低迷与其他超市的竞争使主打优质高价的全食超市近年业绩一直下滑，不得不卖身亚马逊；传统零售的低质高价逐渐将顾客拒于千里之外；米薇可这种”五元起价“的低质低价也无法获得顾客认同。而主打优质低价的好市多、优衣库则赢得了顾客的青睐。
“Costco有的商品20年不涨价。中国的超市都是二房东，没有定价权。包括阿里巴巴，不关心品质和价格。名创优品的东西，十块钱，能买到品质这么好的产品，价格是超市的1/3，还比超市的产品好看，顾客购买的时候还能有什么好犹豫的呢？”对于优质低价的模式，叶国富的幽默中透露着无比的自信。
脑子进水的人还真不少
“产品的价格由什么决定？”叶国富再次抛出问题。
“品牌定位。”“产品质量。”“市场决定的。”台下纷纷给出答案。
“错了！我再问，产品的品质是由什么决定的？”
“价格。”“材料。”
“错了！产品的品质不是由价格决定的，而是由材料决定的。有些供应商报价8块5，我说五块。他说那我们回去把材料改改。我说你脑袋进水了。如果我为了降价，让你去改材料，这种事情，我还需要你吗？中国所有的供应商都会降低材料成本。我想要的是品质不要改变。利润虽低，必不敢省人工。价格虽低，必不敢减物力。这正是名创优品的研发理念。”叶国富越说越兴奋。
“价格是由企业的效率决定的。企业效率越高，出厂价越低，会越有竞争力。外婆家为什么那么多人排队？等两三个小时也要去吃？性价比。怎么这么便宜？翻台率决定的。降价的办法就是改进设备、提高效率，任何事情都要关注“效率”这两个字。效率决定企业的舒适性。”一番话语，台下恍然大悟。
如何保持提高效率，保持性价比？叶国富给出了三个秘诀：
1.爆品战略。乔布斯给全球的企业家上了深刻的一课，很多手机商出了几十个款型却卖不出去，但是一款苹果手机就可以卖到全世界去。企业必须要聚焦到一个单品上，这样产品专注、库存减少、管理成本也会大大降低。
2.规模采购。如果做不了规模，就没有性价比。
3.缩短渠道。级越多，利润越少；渠道越短，送货越快，周转越开，效益越高。
一年狠砸5000万，死磕，不断地磕
“过去的零售，以渠道为中心。今天我们做零售要以产品为中心。顾客买什么？买的是产品。掌握产品就是掌握顾客。这就需要极致的产品设计。”叶国富把设计作为了驱动名创优品增长的核心要素之一，2016年的设计费大概花了五千多万。
陈春花在《超越竞争》中说：”当世界进入21世纪的时候，环境所需要的新的竞争力是速度、创新和全球化。“名创优品恰好具备了这三种竞争力。产品开发与设计的速度和创新，全球化的快速扩张使名创优品在实体零售的寒冬里大放异彩。
在叶国富看来，极致的产品设计有三个标准：
1.系列感。Costco所有的产品，不管是CK、不管是星巴克，也不管是任何品牌，进了Costco就全部要按照它的风格和包装规划重新设计。
2.简约风。互联网时代，全球的消费者选择上越来越趋同的地方就是简约。
3.高颜值。现在的消费者不仅要价格低、功能多，还要有“调调”。产品不再只是产品，还要有美感，像一件艺术品。
“为了名创纯净水的包装工艺，我们找了不止50家工厂。我们的这款包装甚至不需要申请专利，因为只有一家工厂可以造出来。这就是我们要在设计上死磕，不断的磕，否则你的产品，是没有竞争力的。”这种设计力和死磕的精神，正是米薇可等品牌模仿不了名创优品的核心所在。
最好的套路，就是少一些套路
“名创优品每年损失5000万。”叶国富亲口说。
这一点没必要惊讶。对于名创优品这样没有推销员的店铺来说，偷盗行为不可避免。有时全国的店铺一天能抓50个小偷，通过这些人又牵扯出了许多大案要案。在名创优品守株待兔成为便衣警察们的好生意。
名创优品店员的工作有三项，理货、打扫卫生、防盗。店铺业绩不与个人挂钩，也没有相应的激励措施。这就保证了店员没有动力去做推销。这也营造了”无服务、无推销、无压力“的购物体验。
“传统实体零售，一是服装，二是化妆品，套路太深。卖化妆品的，一要口才好，二要长得漂亮。进来就说你长得像明星，你说买还是不买？压力很大。我们不靠口才，靠体验。”叶国富对传统实体零售的套路深恶痛绝。“我不认为零售死了，死了的其实是平庸的零售体验。”美国著名眼镜电商Warby Parker的共同执行官尼尔·布鲁门塔说。正是因为复杂的套路和平庸的零售体验，导致了顾客的疏离和传统实体零售的终结。
谁来定义“新零售”？
2016年10月，马云提出了”新零售“的概念。而在两年前，电商突飞猛进的时候，就已经有很多人意识到电商线上的局限性，O2O成为新的投资风口。而“后电商”的概念也被提了出来，强调用“价值交互”和“社群经济”来取代电商的“价格交互”。马云很显然也早已意识到了这一点。
时至今日，关于新零售的话题已经被讨论了无数遍。到底何为新零售？新零售新在哪里？谁来代表新零售？话语权掌握在谁手里？谁来评判？
这些都没有定论。谁的模式成功了，谁就有代表新零售，谁就掌握话语权。
传统实体零售已经彻底丧失了地位。向线下急速扩张的电商巨头和以名创优品为代表的新实体零售掌握了话语权。而评判者就处在零售的核心——用户。
电商在线下的布局，扩大了流量，也提升了商品流通效率、交易效率和服务效率。新实体零售在这几个方面的效率也无法与电商抗衡。但电商虽然提升了效率，也有一些独立设计品牌的孵化，却在性价比、产品设计、购物体验方面，与新实体零售相比完全不具备优势。而这些，恰恰是用户价值的核心，也是零售的本质所在。
谁来定义新零售？不言自明。
中国物美价廉的时代才刚刚开始。
蔚蓝方法
谢谢相邀：
新零售时代，不少零售企业开始转型，真的有颠覆吗?下面我们就来看下。
6月16日亚马逊宣布收购全食超市，对于电子商务的这次“示警”，人们已经期待了好几年。不过，这笔价值137亿美元的交易仍在美国造成了巨大影响，它代表着已经把整个零售行业闹了个底朝天的数字颠覆下一阶段的动向。但中国没出现这样的情况，因为这种革新早已在中国出现。我们的考察表明，有许多相关教训有待其他人学习，而且要快速学习。
2012年底，两家最成功的中国企业就国内零售行业的未来公开打赌。在电视观众面前，以购物中心为根基的地产行家王健林跟处于上升态势的电商巨擘阿里巴巴首席执行官马云打赌说，网上购物绝不会取代实体店。王健林还打赌说，10年内在线消费占零售总额的比重仍不会超过50%，赌注是1亿元(当时约合1600万美元)。
没错，在线销售占中国零售总额的比重仍只有15%，虽远高于2012年，但很难算得上巨变。尽管存在“末日预言”，但中国的实体零售并未走上消亡之路。购物者仍需要实体店，仍需要在这里感触商品、社交和问问题，进而获得网购无法复制的经验。那么，零售商和地产公司该长出一口气了吗?
实际情况证明他们不该，而且看到其中缘由的业内人士寥寥无几。
中国零售业的真正威胁或许不是网购，而是中国电商巨擘越来越有可能把注意力转向改善实体零售上。
手握储备资金，持有的消费者数据体量巨大而且不断增长，这让阿里巴巴和腾讯既有能力又有动力来重新定义传统的实体店购物。当他们这样做时，零售生态系统的现有成员，包括仓储型超市、购物中心、房地产中介和开发商，也许都将面对前所未有的颠覆。
这就是四个月来亿康先达走访零售房地产龙头高管以及业内人士得出的主要结论。我们的解读是，线上到线下(O2O)革命带来的冲击被远远低估，而且几乎会实实在在地打传统零售企业一个措手不及。
要摆脱这种狭隘思维，零售商和开发商必须立即“换挡”，不光是战略上，还要从人才角度进行战术调整。迫切需要的是拥有强大数字技能的经理和高管，他们要明白转型的范畴和规模，从而弥补目前大型零售企业的一大空白。没有这些关键人员，今后传统零售商就很难蓬勃发展。有些公司或许根本就生存不下去。
已经出现的“新零售”模式
阿里巴巴的马云从2016年开始倡导“新零售”概念，用他的话来说就是“在一条价值链上对线上、线下、物流以及数据的整合”。考虑到阿里巴巴已经占中国零售总额(包括75%的在线销售)的十分之一以上，年收入增幅高达50%，这番话的意义着实难以估量。
阿里巴巴已经在迅速采取行动——在一年多一点儿的时间里，该公司已经从开设第一家实体店发展到了斥资26亿美元收购大型百货连锁银泰商业，而这还仅仅是个开始。
今年2月，阿里巴巴宣布和百联集团建立战略合作关系。百联是国有企业，拥有超市、购物中心和连锁百货商场，在上海和东部沿海地区有大量未充分利用的零售场所。双方将共享线下零售分支机构、销售规划能力以及物流和技术。他们已经开始共同设计新的零售店，并将大数据和人工智能纳入零售技术的开发之中。
阿里巴巴还收购了百联旗下联华超市18%的股份，后者拥有约3600家超市和连锁店，业务遍及全国，其中包括知名的“华联”品牌。通过运用大数据，阿里巴巴志在重塑零售行业，也就是结合线上与线下，从而打造新的单一渠道O2O体验。这种体验似乎会让电商对抗实体店的观念显得过时，甚至是完全无足轻重。传统零售店的支点会让阿里巴巴和其他数字颠覆者积累更为精细的消费者行为数据，从而通过有利的反馈来巩固他们的在线领域主导地位。
如果得到正确执行，阿里巴巴的“新零售”愿景不仅打算重塑国内购物领域，还会让中国在零售创新方面一跃超过美国和欧洲。中国已经在融合社交媒体、网络搜索和电商方面走在了前面，腾讯等社交平台已经实现支付和购物功能的无缝衔接，把所有这些都放在一个有围墙的花园中。
就在亚马逊通过Amazon Go等业务在美国试水实体销售之际，阿里巴巴的规模和发展速度已经达到了前所未有的水平。阿里巴巴和腾讯等公司共同进入实体零售领域可能会让目前电商对零售的颠覆显得微不足道。在中国，这些巨头处于准受保护状态，跨国公司则无法立足，这更让此种趋势变得显而易见。
鸵鸟心态
如果阿里巴巴把注意力转向房地产，能够获得优质资产并通过以数据为核心的方式设计出自己独有的实体购物体验，传统开发商就会消失。随着阿里巴巴和腾讯用自己的算法来确立针对目标人群的最佳店铺组合方式，商业地产中介可能会发现自己正在被迅速边缘化。随着互联网企业通过大数据和机器学习让店内体验变得更为个性化而且更加便利，传统零售企业的购物者或许会迅速流失。与此同时，如果购物中心从销售场所转型为网上销售的体验式展厅，基于店内销售额分成的整个业主-商户模式就有可能改写，它所颠覆的就不仅仅是实体店或者零售连锁企业，而是中国的整个零售房地产行业。
对于这些生死攸关的问题，传统零售商迄今为止的普遍反应仍局限于略感不安到毫不在乎之间。在电商的步步紧逼下，一些开发商发现销售额不断滑坡后已经积极采取了措施，将购物中心重新打造成更接近“体验中心”的场所，后者不光是销售商品，还供人们浏览、闲逛并进行尝试。其他开发商则加大了在奢侈品市场的投入，实际情况证明这在一定程度可以抵御来自网络的冲击。然而，几乎没有开发商采取真正必要的措施，以便在这个线上-线下快速融合的世界保持竞争力。考虑此类融合对人才的战略性影响的开发商更是少之又少。
我们的许多采访对象似乎都对不断迫近的危机掉以轻心，其中包括大陆、新加坡和香港龙头房地产开发公司的高层。他们把在线零售商市场份额有限以及争取顾客的高成本视为电商威胁不大的证据。人们总会需要实体店以及实体店购物体验无可取代的想法令人感到欣慰，而许多对此念念不忘的人都低估了今后线下领域面临的潜在颠覆。一位房地产咨询公司高层告诉我们：“零售业已经度过了最艰难时刻。网购什么的也消停了一些。”国内大卖场龙头之一的一位主要负责人甚至坚持说：“说到底，我相信在线零售绝对无法自行盈利。”
零售业的对策
中国传统零售商怎样才能避免被今天的颠覆者吞噬呢?对整个行业的观察让我们了解到了哪些办法也许有用，哪些可能不会奏效。
王健林的大连万达集团显露出了零售业界的傲慢，这有些警戒意味。10年来，这家房地产开发公司实现了高速扩展，在国内各地建起了数百家整齐划一的百货商场和购物中心，随后又迅速关闭了几百家。在自身规模和可观机构资源的鼓舞下，万达基本上不把电商革命放在眼里。它觉得消费者离不开自己，因而未能通过改造自己的店铺或使其个性化来提升客流。万达的购物者成批流失，都转移到了更高档的购物场所或在线零售商那里。
其他开发商，特别是东部沿海拥有高档物业的那些，则更积极地把旗下购物中心改造成更具“体验性”的场所。他们的思路是为消费者提供一个实体空间，以便他们进行线上不可能完成的事，从到餐馆吃饭、观看现场表演，到和其他购物者交际，再到在展厅内尝试最新产品。一家大型国有开发商的一位高管甚至预计：“在未来，‘某某购物中心’也许会去掉购物这两个字，因为人们到这里是为了交际、开心和娱乐，不一定要买东西。”
顾客忠诚度项目，包括为到店顾客提供积分和消费返还，也成了让人们进入实体店而不是在线购物的手段。凯德集团的“凯德购物星”就是一例，这是该公司覆盖整个亚洲的跨店面、跨购物中心无卡奖励活动。
在零售竞争加剧情况下的生存和发展也许要依靠来自酒店业的经验。这就要求零售商认识到消费者购买的不仅仅是商品，还包括有特色、有品牌的体验。最好的酒店通过独特的风格和服务来获得忠实顾客，他们第一次和客人打交道就能体现出这一点，与之相同的是，进取型购物中心必须更好地定义并提供超越其他任何店铺的品牌化体验。
在这方面，嘉里集团和新鸿基等国际性开发商行动较快，已经把酒店元素融入了他们的物业管理方法中。门房式服务，再加上对所有跟消费者互动的环节进行以消费体验为重点的培训，使得他们的店面受到人们的青睐。正如香港一家大型高档购物中心开发商所说：“你需要人们在购物中心消磨时光。购物经历本身并不是那么重要。”
数据很重要
没错，光凭这些措施来削弱颠覆者的力量和优势也许效果甚微。最终形成差距的是数据，而不是就餐方面的选择或奖励积分。
就捕捉消费者信息并将其用于打造个性化的流畅购物体验而言，从实体店起步的零售商往往远远落后于网店。但进取型零售商正在迅速升级。在亚洲和欧洲拥有逾1.3万家保健和美容商店的屈臣氏集团最近表示，将投入7000万美元，以便将企业数据平台纳入自身运营体系。该平台将为整个屈臣氏提供统一的消费者数据并通过机器学习来处理大数据并改善消费体验。
和在线零售商进行创造性合作从而共享数据和技术也有可能带来成果……至少理论上如此。问题来自于大多数合作的不对称性——电商巨头的目标是资源和数据，他们往往掌握所有的筹码。这让传统零售商处于被动位置，毫无能力，缺乏意愿，或者对合作伙伴过于小心。一家高档购物中心开发商解释说：“当然，他们[阿里巴巴]总是承诺也可以跟我们分享一些东西，但到了最后他们也许不会这样做。”
举例来说，阿里巴巴最近接触了国内一家大型连锁大卖场经营商，商讨数据共享事宜。阿里巴巴打算提供某个规划中大卖场周边五公里范围内的详细购物行为，从性别到季节性偏好，无所不包。作为交换，阿里巴巴要求大卖场方面拿出他们的一部分消费者数据来进行分享。后者拒绝了此事，原因是该公司CEO无法衡量付出和所得是否匹配。
通过自己支持的生鲜电商盒马鲜生，阿里巴巴已经在展示此类线上-线下混合体的真正潜力。盒马鲜生已经在上海和北京开了近10家店。在这里，购物者看到的是从100个国家和地区精挑细选的3000种商品，而且以高档饮食为重点。消费者可以用手机app在线下单，五公里以内30分钟送达。他们还可以在店内购物，从而真正诠释阿里巴巴的O2O愿景。数字价格标签实时更新，购物者可以扫描条形码，通过盒马app进行支付，所购商品免费送货。为突出“体验”元素，盒马鲜生还会专门组织消费者活动，甚至设立了开放式厨房，可现场烹饪人们购买的食材。
同时，手机app会详细记录购物者的全部行为，如所购商品和店内行进路线。这些数据甚至有可能比每单价值等传统行为指标更有价值。通过借线上技术在线下收集和应用大数据，阿里巴巴最终可以简化并定制购物体验，从而获得相对于传统零售商的竞争优势，而且这种优势只会继续扩大。
领导零售革命
电商的发展已经让一些零售商无法继续自满下去。进取型零售商正在聘请具备数字能力、经历丰富、对新点子持开放态度而且有着较高战略定位的领导者。在亿康先达，我们认为培育和留住数字人才的最重要因素是企业文化。公司及其负责人应有意识地建立鼓励试验、学习、速度和适应性的文化。
在传统下线企业中，形成适于数字时代的文化并不容易。这需要以消费者为中心，开放、合作、持续学习以及“快速试错”的意愿，还需要高层既看到潜在威胁，也看到明确威胁，就算这会让他们深感不安。这样的数字人才一定要能就公司的经营模式提出疑问并展开辩论，并且激发创造性思维，从而和纯粹的科技公司携手开展创造与合作。
能对这种自下而上的数字思维进行充分整合，或者说把恰当的科技交到恰当的管理者手中的公司将在今后几年繁荣发展。相反，零售生态系统中诸多一成不变地从事经营活动的参与者或许会发现去中介化趋势在自己身上体现的越来越明显。
王健林那个著名的“中国零售行业未来”赌局才过了五年，实际情况证明在线零售商和实体店的真正争夺根本还没有开始。相反，目前展开争夺的是旧零售和新零售。
这次，王健林以及他代表的传统零售模式的运气也许就会耗尽。
其实我就是新世纪的雷锋0.0
浮夸吗青春
谈不上颠覆，只不过是更加高效的整合资源，从渠道和销售方式上提高效率增加盈利点。与其说颠覆，不如说是升级创新。
之所以会觉得颠覆，是因为中国零售业的真正威胁或许不是网购，而是中国电商巨擘越来越有可能把注意力转向改善实体零售上。
的确，手握储备资金，持有的消费者数据体量巨大而且不断增长，这让阿里巴巴和腾讯既有能力又有动力来重新定义传统的实体店购物。当他们这样做时，零售生态系统的现有成员，包括仓储型超市、购物中心、房地产中介和开发商，也许都将面对前所未有的颠覆。
新零售并不是零售行业的颠覆性革命,而是优化、深挖带来的巨大革新:消费群体的变化带来的消费升级和消费内容革新;新零售是深度挖掘消费场景、挖掘用户的行为。今天，技术和物流的升级让“新零售”、“无界零售”概念得以实现。盒马鲜生已经开业两年多了，在业内起到了示范效应，但大多数零售商家还不敢彻底贸然转型，依旧在观望探索者可能遇到的挑战。
家居深度：专注于家居行业深度洞察、最新资讯、重磅新闻、小道消息！深度姐等你来撩~~~
家居深度
“我是12年零售电商软件开发经验Micronet微网的营销顾问，我来回答这个问题。”
新零售是否会颠覆旧有零售业？
我的答案是新零售是电商和实体店的一次升级，但不是颠覆。
什么是新零售？
通俗一点的说，新零售就是从事电商的企业开始做实体零售，从事实体零售的企业步入线上销售渠道，利用大数据和物流等数字技术手段去打造一个“科技化、人性化、高效化”的购物环境和体验。所以其本质上是技术发展对零售模式的一种改造，而不是颠覆。
但不可否认的是，新零售给线上还是线下的门店带去了一种新的解决方案。很多客户每次来咨询微网的时候，都会问一个问题，那就是听说新零售很火，我想打造一个和阿里巴巴一样的平台。但你可知道阿里巴巴在新零售领域投入了多少？
我们能确保的只是帮助客户用最低的成本去搭建一个符合新零售模式的平台，实现“线上下单，消费者就近门店自提”“消费者进店扫码购物，门店送货上门”等融合线上线下渠道的新型购物模式，使线上线下渠道都能最大程度地优化功能与资源，带去新的业绩增长。但要是新零售能完全颠覆就有的零售模式，是几乎没有可能性的。
Micronet微网
我一直置身在社交新经济这个行业！
我们先看看在马云去年的云栖大会上提出来的“新零售”！很多人都纷纷效仿，也开始着急着寻找出路，要去做“新零售”，于是开始倒腾着做线上线下。
但是大多数传统的企业并没有打破原有的枷锁，仅仅是在线下的零售上多增加了一个购买的渠道，比如微店，微商城或自己的APP，试图给自己硬生生套上“新零售”的帽子，到最后是着实的亏了一大把。
我们来看看下面3个新零售的案例：
三只松鼠：线上销售、线下体验，未来最大战略是要做IP
坚果行业的许多品牌基本都是从传统渠道转型而来，在电商风口来临之前它们往往已在休闲食品行业深耕多年。而成立于2012年的三只松鼠却可以说是纯粹的电商品牌。
2017年1月11日，三只松鼠宣布其2016年年销售额突破55亿，净利润达2.63亿，拥有3100名员工，4000万用户，以及超过35万平米的仓储。
无疑，三只松鼠已成为坚果电商巨头。但它并未因此决定只扎根电商，三只松鼠在宣布销售额的同时也开始了线下的布局。
2016年9月30日，三只松鼠第一家线下店“三只松鼠投食店”在芜湖开业。2017年，三只松鼠计划要在线下开100家投食店。
除了线下投食店，三只松鼠还建立主题小镇，以及通过跨级、拍主题电影等向泛娱乐产业发展的方式来深化品牌价值。 “三只松鼠未来的发展路径将通过品牌IP、线上销售、线下体验，同时贯穿松鼠文化而实现。”三只松鼠创始人章燎原这样说到。
在章燎原看来：零食电商玩家的战场已经变了，零售全渠道是未来的必然趋势。
百草味：重启线下零售店，开启高级品牌化时代
百草味成立于2003年。与三只松鼠不同的是，在2010年全面转型线上之前百草味已经在休闲食品行业深耕了10年。线下渠道的积累加上线上运营的快速决断，让它成了“传统转型电商”的成功案例。
百草味不仅开启了互联网商务新纪元，年销售额也已超过20亿。尤其值得一提的是，2016年8月，百草味与中国枣业第一集团达成并购协同战略，率行业之先成功上市。与此同时，投入“好想你”怀抱的百草味也决定重启线下零售店的计划，并跨界与牙膏品牌“舒克”进行合作来扩大线下渠道的布局。
不仅如此，百草味十分看重“IP”。2016年，其先后推出的“抱抱果”和“仁仁果”都取得了巨大成功，并引领坚果2.0潮流。
未来，百草味还将继续走IP化爆款路线。而这些互联网超级零食的火爆，也标志着百草味大单品战略已迈出成功的第一步。拥有超级IP属性的抱抱果正以互联网休闲零食大单品的身份，驱动百草味开启高级品牌化时代。
创始人蔡红亮也透露了百草味的野心：未来10年，百草味将打造1000亿级休闲食品巨舰。
良品铺子：“门店互联网+”与社交电商
良平铺子2006年从武汉第一家实体店开始，逐渐进军江西、湖南、四川、河南市场，一路扩张至2100多家线下门店(截至2016年双十一)，2015年全渠道销售额超过45亿元，2016年预计突破60亿元。
尽管出身传统，但良品铺子近年来线上转身速度极快，已连续两年位列天猫“双十一”零食电商第一阵营。
面对风云变幻的市场，良品铺子也有一套自己的思路。其将O2O分为两类，一是基于门店化的O2O实践，即“门店互联网+”;一是社交电商，这是良品铺子的重要战略布局。
目前良品铺子已开始尝试对所有门店进行统一管理，聚合每个渠道的用户信息。
该公司制定计划：2018年销售收入达到100亿元，成为全国最大的休闲食品企业。
通过这三家的举措，我们不难看出他们转型的共同点：发展线上线下数据互通的全渠道模式。
有的人说，新零售就是在做020，线上线下的结合。甚至也有很多不明事理的人开发出来的平台，然后利用各种消费返利的方式来套上新零售的帽子。
“新零售”如果是020的伪装，那么谁都已经尝试过，并且也失败过。但是不得不说的是，新零售必须具备以下几个条件：
1
互联网化的产品，也就是说同样的产品品类，如果在营销理念上面都是千篇一律的话，仅仅只是卖，那么坚果随处可见，水果也是， 各种产品在任何的实体店都可以找到，是不具备竞争力的，所以想走新零售的第一步，先看看自己的产品具备哪些独特的营销理念。
所谓的营销理念，我们都也可以简单的说就是一句广告定语，或者是一个故事情怀来依托
2
产品极致的服务和体验，三只松鼠成功，一方面是在包装上做足了功夫，定位的人群也很精准，年轻小资白领，年轻、可爱、卖萌、贴心。从产品的内外包装细节上来看，是多少传统企业媲美不了的。
创始人章燎原说：要让产品的价值远远的超过产品的价格。乔布斯做平台：让果粉拿到手机开始尖叫
3
线下更多的是体验+社交的方式来经营，而不是传统等客，杀客。做好人员的极致服务和场景的极致服务。也就是说场馆的布局建设让人看起来就是简易的会所，而不是一个百货，这里除了消费还可以有社交。下单不一定是在线下下单，但是通过线上下单，我可以在线下使用产品，并且给我提供了社区。
草庐学堂
新的零售必然颠覆旧的零售，理由如下:
1.旧的零售业对市场判断不准。
2.旧的零售业房屋租赁费税费过高。
3.旧的零售业难以开发潜在市场。
4.旧的零售业服务跟不上。
5.旧的零售业经营起来灵活性较差。
6.旧的零售业流通中间环节较多导致价格虚高。
自强不息119257492
这个问题已经得到了验证，就没必要去分析了，新零售已经冲击了旧模式了！而且冲击很大
