企业内部必须有一位评价指标的专家。迪恩·斯皮策将这位专家称为首席评价官。
作为企业的首席评价官，你需要一位导师，或者，按照杰克·韦尔奇的建议，你需要一群导师。
首先，你要在企业内部找一位顾问，他曾帮助企业成功实施项目，因此大家都非常信任他。
其次，你要找一位外部促进者，他在绩效评价指标领域经验丰富。
然后，你要在机构内部找一位导师，他是一位睿智的长者，了解所有的关键员工，以及他们的工作方法。
最后，建立一个同龄人的团队，队员由一些志同道合、乐于挑战极限的首席评价官组成。
各位书友，今天我们要一起共读的是《关键绩效指标》的第223页-第248页，在共读的过程中，大家可以思考以下问题：
组织工作研讨会的11项原则是什么？
01
组织工作研讨会
组织一流的工作研讨会是一项可以后天习得的技能，毫无疑问，有经验的促进者会有自己独特的成功方法。在组织工作研讨会时，要遵循以下这些基本的原则。
1.任命一位首席评价官
在每个公司从平庸走向杰出的旅程中，都应该对绩效评价指标给予更多的重视。首席评价官应该兼任心理学家、教师、销售人员、项目经理等多重角色。
从机构内部任命还是从外部任命？彼得·德鲁克曾经说过：“绝对不要把新的工作任务分配给新员工。”他将这种工作任务称为“寡妇制造机”，认为任职者没有机会取得成功。因为企业内部担忧变革的员工将会尽力扰乱新项目的实施。
相反，你需要在企业内部任命一位适合这个职位的恰当人选：他在企业中德高望重，许多人都接受过他的帮助，觉得欠他一份人情。因此，当新举措由这样的人员领导实施时，员工都会乐于支持他的工作。
2.按照科特的方法推介变革
准备关键绩效指标项目“电梯演讲”的重要意义，准备好以后，每周对“电梯演讲”的内容进行更新。
进行陈述时最好做好充分的准备。
获得“优秀元老”的赞同和支持，然后向高级管理团队推荐关键绩效指标项目。
效仿丰田公司的管理原则：慢慢达成共识，然后迅速实施决策。建立全方位蓝图。
创造短期成效，没有什么比分享胜利的果实更能激励人心了。
高级管理团队对任何项目都要理解、承诺和重视。
高级管理团队必须对关键绩效指标方案负责，并在整个企业推动项目的顺利进行。
3.从平衡计分卡的 6 个愿景模板开始着手
很多情况下，管理者会把大量的时间浪费在争论平衡计分卡的愿景、名称和设计等问题上。高级管理团队喜欢在理性思考上花费时间。然而，这些活动并没有创造多少价值。
不要再把时间浪费在争论上，你只需要以下几个方面的愿景：
一个财务绩效方面的目标——称之为“财务”愿景。
一个员工创新与发展方面的目标——称之为“创新和学习”愿景。
一个顾客满意度方面的目标——称之为“顾客至上”愿景。
一个内部业务流程方面的目标——称之为“企业内部流程”愿景。
一个员工满意度方面的目标——称之为“员工满意度”愿景。
一个与环境和社会团体关系的目标——称之为“环境和社区”愿景。
4.关注关键成功因素
大多数企业都了解它们的成功因素。但是，很少有企业能够：恰当地描述成功因素，从战略目标中分离出成功因素，筛选出关键成功因素并向员工传达关键成功因素。
如果企业尚未通过全方位的实践工作来了解企业的关键成功因素，绩效评价指标将成为一个随意的流程。这样建立起来的评价指标体系会产生大量枯燥无用的汇报，使评价进程愈加偏离企业的战略方向。
最好将关键成功因素的数目控制在 5～8 个。
图 15-4 寻找关键成功因素的关系映射图
5.遵循 10/80/10 规则
关键绩效指标团队和高级管理团队需要将精力集中在如何界定 10 个关键成果指标、80 个成果指标和绩效指标，以及 10 个关键绩效指标这些重要的事务上。
许多公司将全部评价指标都称为关键绩效指标，结果得出 200 多个关键绩效指标。这样反而会使人们困惑。所有的著名作家都赞同一个观点：“少才能精。”
6.选择一个小规模的关键绩效指标团队，专职从事关键绩效指标项目工作。
小规模的关键绩效指标团队完全有能力成功地设计出关键绩效指标。如果外部促进者一开始就参与项目并进行指导，他应该帮助高级管理团队精心选拔出这样一个团队。
他们都具有高超的语言表达技巧，了解企业和市场的行情，有很好的沟通交流技能，并且能够在压力下保持乐观的态度。
而一旦选择好了成员，组建了团队，该团队必须有一条直接向首席执行官汇报的途径（如图 15-5 所示）。
图 15-5 关键绩效指标项目团队直接向首席执行官汇报
7.建立一个“相信自己，尽力而为”的组织文化氛围及制度体系
关键成果指标、成果指标、绩效指标和关键绩效指标的精确结构很少能够第一次就做到完全正确。项目团队一定不要在理论研究上花费过多时间。
“相信自己，尽力而为”的文化氛围意味着团队不需要依赖外部专家来实现项目的运作。项目团队能够做到，而且能够做好。
8.在前 12 个月的时间内使用现有的系统
至少在前 12 个月的时间内，项目团队应该使用企业内部现有的软件程序来收集和汇报绩效评价指标。标准的应用软件工具能够完成很多工作，如 Excel、PowerPoint、SharePoint Team Services、Access 等。
项目进行 12 个月后再去购买专门的软件，当然，这也要根据企业的具体情况而定。
项目团队需要经常更新企业内联网的内容。更新的工作相当重要，绝对不能简单地委任给一个项目团队之外的系统管理员去完成。
9.将所有绩效评价指标录入数据库，确保它们在所有团队范围内实现共享
在 16 周的时间内，我们将会发现大量的绩效评价指标，与业务团队和服务团队的工作都高度相关。
项目团队需要建立一个数据库，用来记录这些评价指标，并在关键绩效指标内联网的主页上交流这些指标。
在这 16 周的时间内，项目团队必须定期清理数据库，剔除重复的内容，确保其连贯性
10.关键绩效指标的汇报格式应该按照数字可视化专家的指导方针进行汇报
随着时代的发展，数字可视化领域的重要性日益彰显出来。我们不能再按照自己头脑中的想法凭空设计汇报的格式。数字显示是一门科学。
高级管理团队把汇报格式的设计工作（24/7、每天、每周、每月汇报）交给关键绩效指标团队，并且要相信他们的判断力。
经验 11：你也许需要为平衡计分卡重新命名
理想情况下，关键成果指标、成果指标、绩效指标和主导性关键绩效指标应该合理构建在平衡计分卡的体系中。然而，世界各地由于“无用信息输入和无用信息输出”而导致平衡计分卡失败的例子比比皆是。
“计分卡”一词对管理层而言可能有一些消极的含义。如果是这样，何不试试“导航仪”“指南针”或者其他表示指引方向的名词，以便推广关键绩效指标项目的理念，鼓励大家积极参与呢？
本章思维导图：
领读君说： 一半以上的新举措被董事会或者高级管理层拒绝的原因在于销售不力。我们需要彻底改变向高级管理团队、首席执行官和董事会推介关键绩效指标项目的方法。关键是注意调动他们的情感驱动因素。
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