企業內部必須有一位評價指標的專家。迪恩·斯皮策將這位專家稱為首席評價官。
作為企業的首席評價官，你需要一位導師，或者，按照傑克·韋爾奇的建議，你需要一群導師。
首先，你要在企業內部找一位顧問，他曾幫助企業成功實施項目，因此大家都非常信任他。
其次，你要找一位外部促進者，他在績效評價指標領域經驗豐富。
然後，你要在機構內部找一位導師，他是一位睿智的長者，瞭解所有的關鍵員工，以及他們的工作方法。
最後，建立一個同齡人的團隊，隊員由一些志同道合、樂於挑戰極限的首席評價官組成。
各位書友，今天我們要一起共讀的是《關鍵績效指標》的第223頁-第248頁，在共讀的過程中，大家可以思考以下問題：
組織工作研討會的11項原則是什麼？
01
組織工作研討會
組織一流的工作研討會是一項可以後天習得的技能，毫無疑問，有經驗的促進者會有自己獨特的成功方法。在組織工作研討會時，要遵循以下這些基本的原則。
1.任命一位首席評價官
在每個公司從平庸走向傑出的旅程中，都應該對績效評價指標給予更多的重視。首席評價官應該兼任心理學家、教師、銷售人員、項目經理等多重角色。
從機構內部任命還是從外部任命？彼得·德魯克曾經說過：“絕對不要把新的工作任務分配給新員工。”他將這種工作任務稱為“寡婦製造機”，認為任職者沒有機會取得成功。因為企業內部擔憂變革的員工將會盡力擾亂新項目的實施。
相反，你需要在企業內部任命一位適合這個職位的恰當人選：他在企業中德高望重，許多人都接受過他的幫助，覺得欠他一份人情。因此，當新舉措由這樣的人員領導實施時，員工都會樂於支持他的工作。
2.按照科特的方法推介變革
準備關鍵績效指標項目“電梯演講”的重要意義，準備好以後，每週對“電梯演講”的內容進行更新。
進行陳述時最好做好充分的準備。
獲得“優秀元老”的贊同和支持，然後向高級管理團隊推薦關鍵績效指標項目。
效仿豐田公司的管理原則：慢慢達成共識，然後迅速實施決策。建立全方位藍圖。
創造短期成效，沒有什麼比分享勝利的果實更能激勵人心了。
高級管理團隊對任何項目都要理解、承諾和重視。
高級管理團隊必須對關鍵績效指標方案負責，並在整個企業推動項目的順利進行。
3.從平衡計分卡的 6 個願景模板開始著手
很多情況下，管理者會把大量的時間浪費在爭論平衡計分卡的願景、名稱和設計等問題上。高級管理團隊喜歡在理性思考上花費時間。然而，這些活動並沒有創造多少價值。
不要再把時間浪費在爭論上，你只需要以下幾個方面的願景：
一個財務績效方面的目標——稱之為“財務”願景。
一個員工創新與發展方面的目標——稱之為“創新和學習”願景。
一個顧客滿意度方面的目標——稱之為“顧客至上”願景。
一個內部業務流程方面的目標——稱之為“企業內部流程”願景。
一個員工滿意度方面的目標——稱之為“員工滿意度”願景。
一個與環境和社會團體關係的目標——稱之為“環境和社區”願景。
4.關注關鍵成功因素
大多數企業都瞭解它們的成功因素。但是，很少有企業能夠：恰當地描述成功因素，從戰略目標中分離出成功因素，篩選出關鍵成功因素並向員工傳達關鍵成功因素。
如果企業尚未通過全方位的實踐工作來了解企業的關鍵成功因素，績效評價指標將成為一個隨意的流程。這樣建立起來的評價指標體系會產生大量枯燥無用的彙報，使評價進程愈加偏離企業的戰略方向。
最好將關鍵成功因素的數目控制在 5～8 個。
圖 15-4 尋找關鍵成功因素的關係映射圖
5.遵循 10/80/10 規則
關鍵績效指標團隊和高級管理團隊需要將精力集中在如何界定 10 個關鍵成果指標、80 個成果指標和績效指標，以及 10 個關鍵績效指標這些重要的事務上。
許多公司將全部評價指標都稱為關鍵績效指標，結果得出 200 多個關鍵績效指標。這樣反而會使人們困惑。所有的著名作家都贊同一個觀點：“少才能精。”
6.選擇一個小規模的關鍵績效指標團隊，專職從事關鍵績效指標項目工作。
小規模的關鍵績效指標團隊完全有能力成功地設計出關鍵績效指標。如果外部促進者一開始就參與項目並進行指導，他應該幫助高級管理團隊精心選拔出這樣一個團隊。
他們都具有高超的語言表達技巧，瞭解企業和市場的行情，有很好的溝通交流技能，並且能夠在壓力下保持樂觀的態度。
而一旦選擇好了成員，組建了團隊，該團隊必須有一條直接向首席執行官彙報的途徑（如圖 15-5 所示）。
圖 15-5 關鍵績效指標項目團隊直接向首席執行官彙報
7.建立一個“相信自己，盡力而為”的組織文化氛圍及制度體系
關鍵成果指標、成果指標、績效指標和關鍵績效指標的精確結構很少能夠第一次就做到完全正確。項目團隊一定不要在理論研究上花費過多時間。
“相信自己，盡力而為”的文化氛圍意味著團隊不需要依賴外部專家來實現項目的運作。項目團隊能夠做到，而且能夠做好。
8.在前 12 個月的時間內使用現有的系統
至少在前 12 個月的時間內，項目團隊應該使用企業內部現有的軟件程序來收集和彙報績效評價指標。標準的應用軟件工具能夠完成很多工作，如 Excel、PowerPoint、SharePoint Team Services、Access 等。
項目進行 12 個月後再去購買專門的軟件，當然，這也要根據企業的具體情況而定。
項目團隊需要經常更新企業內聯網的內容。更新的工作相當重要，絕對不能簡單地委任給一個項目團隊之外的系統管理員去完成。
9.將所有績效評價指標錄入數據庫，確保它們在所有團隊範圍內實現共享
在 16 周的時間內，我們將會發現大量的績效評價指標，與業務團隊和服務團隊的工作都高度相關。
項目團隊需要建立一個數據庫，用來記錄這些評價指標，並在關鍵績效指標內聯網的主頁上交流這些指標。
在這 16 周的時間內，項目團隊必須定期清理數據庫，剔除重複的內容，確保其連貫性
10.關鍵績效指標的彙報格式應該按照數字可視化專家的指導方針進行彙報
隨著時代的發展，數字可視化領域的重要性日益彰顯出來。我們不能再按照自己頭腦中的想法憑空設計彙報的格式。數字顯示是一門科學。
高級管理團隊把彙報格式的設計工作（24/7、每天、每週、每月彙報）交給關鍵績效指標團隊，並且要相信他們的判斷力。
經驗 11：你也許需要為平衡計分卡重新命名
理想情況下，關鍵成果指標、成果指標、績效指標和主導性關鍵績效指標應該合理構建在平衡計分卡的體系中。然而，世界各地由於“無用信息輸入和無用信息輸出”而導致平衡計分卡失敗的例子比比皆是。
“計分卡”一詞對管理層而言可能有一些消極的含義。如果是這樣，何不試試“導航儀”“指南針”或者其他表示指引方向的名詞，以便推廣關鍵績效指標項目的理念，鼓勵大家積極參與呢？
本章思維導圖：
領讀君說： 一半以上的新舉措被董事會或者高級管理層拒絕的原因在於銷售不力。我們需要徹底改變向高級管理團隊、首席執行官和董事會推介關鍵績效指標項目的方法。關鍵是注意調動他們的情感驅動因素。
閱讀更多 有聽讀書 的文章
