曹铁锤
华为的每年10%末尾淘汰制是一种非常棒的员工鞭策制度吗？
末位淘汰制是绩效考核的一种制度。末位淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。末位淘汰制的作用：一方面末位淘汰制有积极的作用，从客观上推动了职工的工作积极性、精简机构等；另一方面末位淘汰制也有消极的方面，如有损人格尊严、过于残酷等。
2016年11月30日，最高人民法院公布的《第八次全国法院民事商事审判工作会议（民事部分）纪要》明确，用人单位在劳动合同期限内通过“末位淘汰”或“竞争上岗”等形式单方解除劳动合同，劳动者可以用人单位违法解除劳动合同为由，请求用人单位继续履行劳动合同或者支付赔偿金。
在我看来华为的每年的10%末位淘汰制谈不上是非常棒的制度，当然华为在绩效管理方面也有可取之处，也向大家分享一下，也可以添加本人个人号HC-SH007一起沟通交流。
任正非曾经说过一句十分经典的话“屁股对着老板，眼睛才能看着客户”。
年底了，老板们心里默默地问自己：
今年的年终奖怎么发？
年前、年后员工流失严重怎么办？
员工要求明年加薪，要不要加？怎么加？
每年的新年之前，任正非都会和各个部门的主管们坐下来聊一下华为这一年得失，然后，做出一个明年华为的设想，这是华为的传统，也是文化体现的一种方式。
据说，这场座谈会上，发言主要分为以下三类：
邀功求赏型：90%的时间来汇报今年的业绩，10%的内容说一个不痛不痒的问题。
指鹿为马型：说存在的问题很严重，客户意见很大，为什么呢？因为他们给客户提供了很多服务，客户自己都没有事干了，所以意见很大。
避实务虚型：“人工智能”，“云”讲了很多大、虚、空的内容，但是从来不讲工作做的怎么样了。
当时的任正非听了之后，对着部门主管说道：我要你们讲是实在的东西，你们这样，今年，咱们“还过个屁年”呀！
现在很多的创业企业，都有一个共同的特点，除了老板，几乎没有人加班。
华为为什么市值是能跟BAT三家企业抗衡呢？根据华为的朋友说，对华为员工来说，没有白天黑夜，只有什么时候完成任务。
没有竞争力的薪酬，就好像拉车的马没有喂足草料；没有丰富激励的薪酬，就好像表演的海豚不能因为每次表现得到小鱼；没有不断增长的薪酬，就好像天天长大的白虎得不到更多的肉食；没有长期薪酬计划，就好像猎狗只是为一顿饭而捕食。
KSF薪酬全绩效模式
通过将员工利益与企业利益做高度的趋同，充分激发出员工的能力和潜能，实现自动自发的工作。
价值分割
根据岗位分析，价值提炼，提炼员工为公司创造的主要价值点（通常为6-8个），这些价值点将清晰的成为员工为公司创造价值的通道，同时也是员工获取公司奖励激励的渠道。
薪酬分块
薪酬将根据提炼的价值点进行融合，将薪酬分块至各个价值创造点。
数据说话
通过分析历史数据，为每个价值点设置一平衡点，平衡点一端连接企业的利益，一端连接员工的利益；当员工创造的价值超过平衡点时，自动获得激励！
激励性薪酬设计操作
将岗位原工资分解到核心K指标上；
每个K指标从数据分析找到平衡点；
每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
从此，员工工资越高，企业利润也越高；
从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
KSF激励系统方案
PPV模式：
解决二线操作类岗位绩效考核难点，可以通过此方案充分调动员工积极性，主动去发掘工作产值价值点，主动多干事，通过提升个人的产值、价值增加相应的收入。
合伙人/小湿股：
共享企业超额利润，激发员工的主人翁的精神，整合公司优秀员工、骨干员工成为公司合伙人的年度激励模式代替年终奖和年底分红等，同时又不会占用公司的股份和股权独特的激励模式！
积分式管理：
全面衡量员工的表现与贡献，激励努力的过程，建立积极、正面、快乐的绩效文化。
总结
如果员工做出更好的业绩，老板当然愿意给予员工更多的激励。因此，考核必须与激励高度融合，才能真能形成强大的合力，打开老板的格局和员工的创造力。
绩效管理加油站
华为的每年10%末尾淘汰制，这个提法我个人不知道华为到底有没有这样的明确规定，抑或是另外的变通处理方法。如果是真有这样的规定或做法，个人认为并不是一种非常棒的员工鞭策制度。如果没有这样的规定或做法，外界可能也理会错了意思，可能以讹传讹。
个人认为每年10%末尾淘汰制本身是不符合劳动法的吧，首先应该是按照劳动合同执行。
再来看是否是好的鞭策制度。以什么样的标准来判断某个人是10%那部分？比如程序员，你用什么标准呢？Bug率吗？代码量吗？或者长官意志？或者考试？或者以什么企业有的那种所谓的评价体系？所有的这些评判标准都不一定有客观性。
另外，一个人在上一年是第一，那么下一年滑到被淘汰的10%之内就说明他能力不行该被淘汰么？显然不是这样的吧，这就需要切切实实的公平公正的量化评判标准，不然是不能服人的。
目前大的就业环境可能并不是太好，或者大龄员工面临被裁的情况应该是比较常见的情况。有些大公司也在裁员，虽然说法不一，但实际就是裁员或者以调岗为由逼迫离开也是有的。
当然有些企业能够花大价钱请人，员工的待遇相对比较好，有时也不得不忍受企业的各种管理制度，即使是不合理的。
东风高扬
10%的末位淘汰意味着什么？意味着每100个员工就淘汰10个。这个流动还是很恐怖的。我还记得当年我自己参加校园招聘面试应聘HR职位的时候，面试官问我对末位淘汰怎么看，我很实诚地表达了否定意见，结果面试官说，我们现在执行的就是末位淘汰，我直接尴尬了。但最终还是面试通过拿到offer了。
我们来看看什么样的企业适合末位淘汰？我认为首先要足够大，一般小公司执行末位淘汰纯粹是给自己找事儿。其次是你要有强大的吸力能够源源不断进入人才，否则人只出不进企业要走下坡路。最后，虽然说是末位淘汰，因为业绩差淘汰员工，但该给的补偿金一分不能少。
华为在业内顶尖的薪资水平决定了它能够吸引足够多的人，而且校招的时候几乎是批发性地招人，每年都有大量的人涌入华为。而面试的准确率有多少？80%就够高了。所以很有可能招1000个人，合格的也就800个人。那咋办？通过业绩完成情况考核，不合格的淘汰。
淘汰一个刚入职1年的新员工，付出的成本也就1-2个月工资。对华为来说，只要内部管理到位，这样做是有利于企业的。
而一般小公司就不要强制性每年淘汰10%了，真的，不要盲目学华为，华为任何的管理方法都是互相支撑的，你单学人家的一点，学不来的。
职场三原色
两个人去森林里面玩，突然遇见一只老虎，其中一个人马上换了一双跑步鞋，另外一个人嘲笑他：“你换成跑步鞋就能跑过老虎？”
答曰：“我只要能跑过你就可以。”
狼性文化最重要的就是团队精神，要做到互相合作，协调一致。
科技公司要想长久发展靠的不是某个人的单打独斗，而是靠全公司员工的紧密配合。
实行末尾淘汰制以后，每个人心中都会有自己的小九九，一切工作的重心变成我不能是最后的10%。
干的越多，错越多，不求有功，但求无过，我可以没有成绩，但不能犯错。这种想法一旦蔓延，对于科技公司将是致命的。
同事犯了错误，我不提醒你，你犯错误越多，我就越安全。
新下来一项工作，先要看，是否容易做出成绩或者是否容易出现纰漏。
好的项目，不管是不是属于自己都要去争取，不好的项目或者说短期内不出成绩的项目就要推给别人做。
末尾淘汰制短期内或许有效，当长期实行下去，狼性文化就可能变成哈士奇文化。
阿逗百态
用“非常棒”来形容淘汰制度似乎过于冷冰冰了。不论怎么样，就算年终考评下来被例入后10%的排次中，可这并不代表该人群就是拖累企业进步的因素，也不可以一笔抹杀大家为企业这一年来所做的付出。很多企业为了达到优胜劣汰制定了很多考核办法与制度，但任何一个企业都需要各个岗位的人员配备，才能做到正常的运作。培养一名能胜任的熟手需要三个月甚至更长的时间，选择末尾淘汰制对企业和员工都会产生影响。所以及时调整考核办法及人员的岗位调配以达到企业顺畅的运作才是最终目的。各人浅见，还请赐教。
春浅的春天到了
华为给了非常高的激励，促使员工去拼命努力，其真实淘汰率多少难说哈…其他公司不舍的给激励却学10%淘汰率，走的可能是有能力的；对于华为来说可能是非常棒的鞭策制度，对于其他公司，可能是致命的
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个人认为如果公司能够公平竞争，设立末尾淘汰无可厚非，但是像华为这种企业，内部抱团严重，这样的制度反而是除掉对手的有利武器，同时也是难以输入新鲜血液的祸首，估计再过五到十年，华为也会沦为国企一样的下场，留下的都是些庸才，人才进不去也留不住。
